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刘宝红

供应链管理专栏

供应链:我们离集成管理还有多远

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),刘宝红著。

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上"无缝"两个字,就是对三流的无缝集成管理,就好像一切都已安排妥当,只要按一下电钮,从设计到采购到生产到销售,就会一气呵成,一蹴而就。但现实是,我们离集成还很远,不管是那些财富五百强还是街头的小卖部,供应链大都是千疮百孔,"无缝"二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

举个生产商的例子。办事处的客户服务人员在支持客户,要知道总部的货什么时候才能到本地,否则交货迟到,挨批小事,如果导致客户流水线停产,连杀三次头都不为过。总部在向供应商催货,供应商的交期取决于下一级供应商的交期,而且也受别的零部件影响,因为他们不只给这生产商生产一种零件。既使是按期交货,产品也可能被别的更大、更重要的客户抢走。结果呢,整个公司,上至总部,下至当地客户服务中心,没法给客户确切的交货时间。货好不容易上了路,用的是加急发送,24小时送达,结果运输环节出了差错,在路上忽悠了三天才到。这期间,分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个,电话一通接一通,上下乱成一团糟。

这例子看上去面熟,是吗?因为它在我们的生活中一次又一次地上演,无非时间、地点、行业等不同罢了。问题不是理论有多难:不管是库存、生产还是运输,单个问题都好解决。问题是这么多环节掺杂在一起,就很难准确地知道外购件什么时候到、产品什么时候出、出多少、合格还是次品、发给哪个分销中心、发多少、什么时候发。反映到供应链上,就是产品流、信息流缺乏透明度,需要系统、流程来帮助做出决策、沟通信息。

这还没完。整个供应链上,从下级供应商到供应商、再到生产商,从总部到办事处再到客户,以及同一个公司的不同部门,大家都有不同的利益诉求。不同的利益诉求会驱动局部优化的行为,而局部优化往往是以牺牲全局优化为代价的,最后又影响到局部优化。比如作为客户,你自然希望供应商备货越多越好(客户的局部优化);但备货太多,增加了供应商的成本,从而增加整条供应链的成本(牺牲全局优化);供应商成本过高,要么在降低质量、服务,要么转嫁给客户,最后还是客户受影响(影响客户的局部优化)。

所谓供应链集成,就是从供应链的角度着眼这些问题,优化供应链的产品流、信息流和资金流,让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高,从而提高供应链的竞争水平,在链与链的竞争中胜出。

那么,究竟如何集成供应链?这里要解决两个问题:关系和连接。关系是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系,让他们愿意协作,用全局优化代替局部优化;连接是通过流程建设与信息系统,对接公司与公司、部门与部门的流程与系统,让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间协作更容易,提高供应链的效率。关系是解决愿不愿意做的问题,连接是解决能不能有效地做的问题。

关系问题就如上图中修铁路的例子。两组人员都修好了各自的铁轨,但两段铁轨没法对接到一起。从每组的立场出发,这项目是成功的;但从全局角度看,这项目是失败的。用一句话总结,就是"手术很成功,病人却死了"。问题的根源不是难,而是不愿意,即两组人员不愿意沟通,做好铁轨的对接。那解决方案呢,就得在绩效考核上做文章:你不但要修好自己的铁轨,而且要保证与对方的对接;只有对接了,你才能够领走你的工程款。当把这些写到两组人的绩效合同里后,相信两组人每修一段,都会互相通气,确保大家都在按正确的方向修。

关系的核心是解决愿不愿意协作的问题。与供应链的关键伙伴签订长期合作协议、给不同部门设立统一的指标、给员工具体的绩效考核目标等,都是在解决愿不愿意的问题。组织调整,例如打建集成供应链,让采购、运营、物流、计划、客服等职能统一汇报到同一个总监,也是在解决关系问题,打通这些职能之间的壁垒。这种组织调整放到公司层面,就是公司的兼并、整合或剥离。例如当通过市场机制建立长期协作关系的成本很高时,公司就会采取竖向集成,通过兼并来解决问题;而公司过于庞大,山头林立,通过内部机制协调分公司、子公司的成本太高时,公司就会采取剥离机制,把一些分公司、子公司分割出来,借助市场机制来管理。比如通用汽车剥离零部件生产,成立独立公司德尔福,除了资产运作的原因外(剥离重资产运作,提高母公司的投资回报率,以提高股价),也有绩效管理上的考量----相比外来供应商,内部供应商的按时交货率、质量、成本、服务等往往乏善可陈。

愿不愿意协作的问题解决了,下一步就是解决能不能有效协作的问题。这主要是个技术问题。从流程角度讲,就是有没有基本的流程、基本流程是不是通畅;从系统角度讲,就是有没有基本的信息系统、信息系统是否对接。本土企业高速发展了二三十年后,业务年年增,天天忙于打仗、救火,没有时间搞建设,比如理顺基本流程、实施信息系统等。流程有,但满是补丁,效率低下;系统也有,而且很多----总公司、分公司、各部门都有自己的系统,但互不搭接,形成一个个信息孤岛,信息流不通畅。这都影响了部门跟部门、员工与员工的有效连接,让他们想协作,也很难协作;想集成,也没法集成。

上世纪90年代后期,华为导入IBM的集成供应链,以及围绕集成供应链流程实施、改进ERP,就是解决连接层面的问题,把公司的各个职能更好地整合到一起。这为华为的进一步发展打下坚实基础,帮助公司从百亿级跨入千亿级。但十几年以后,公司的业务更加多元化,由原来的电信设备(小批量、长周期、项目驱动)跨入手机终端行业(大批量、生命周期短、价格竞争激烈),而且进入芯片设计行业,原有的流程、系统围绕电信设备行业打建,为适应不同的业务,需要进一步梳理。而且当营收跨过2000亿元大关后,公司的规模更大、复杂度更高,部门协作、供应链协同的挑战更大,华为开始重新审视端对端的流程,算是对十几年前的集成供应链的延续,从根本上讲,都是在解决连接的问题。

再回到上面的催货例子来谈连接问题。从子供应商到供应商到生产商,从生产商总部到办事处到客户,很多公司的沟通都是Email。往往一个料催下来,几十个Email,抄送几十个人,大多在ERP外操作,而且Email里的信息与ERP里的八成对不上。公司内部如此,公司与公司之间的系统就更难对接。比如在北美,一般的货运公司大都会有在线查询系统,以跟踪货物,但这样的系统与生产商、零售商等的系统,往往不能对接。双方的沟通还得依赖Email或电话。除了信息系统问题外,职责划分更是混乱。办事处着急催货,往往是同一个料,向不同的部门、不同级别的人催,结果是很多人都在跟进同一个料,重复操作。有的情况下,办事处越过总部,直接跟供应商催料。我知道一个公司,都十几亿美金的规模了,各分部在总部设有常驻人员,就是为保证自己的催料。流程之混乱,可想而知。

总括上述的关系和连接问题,关系是解决原不愿意协作的问题,着眼合作伙伴层面(公司与公司、部门与部门、员工与员工);连接是解决能不能有效协作的问题,着眼订单层面,即围绕订单的产品流、信息流和资金流是否通畅。合作伙伴之间的关系,需要有能力的人来解决;订单层面的问题,需要信息化和流程优化来解决。对于一些本土企业来说,这两块都不具备,所以整个供应链的效率就很低。例如我的一些客户中,很多规模都是几十亿、成百亿,每年向供应商的采购额都在几十亿人民币,有些战略供应商也是成百亿的规模,而管理这些供应商的是些采购员,平均大学毕业就两三年。这么年轻的采购员,根本就不是大供应商的对手,没法跟供应商的高层有效对话,建立、改善供应商关系;也没能力有效制衡设计、计划、销售等内部客户,形成公司层面的合力与供应商协作。内部关系、外部关系都不顺畅,供应链的协作、集成就谈不上。在订单层面,有些公司连基本的ERP都没有,几亿、几十亿的采购额,几千、几万个料号,都在Excel上做,动辄得几十个、成百个采购员,人均采购额大致只有硅谷同类企业的10%左右,效率之低下,可想而知。关系层面的问题解决不了,对内摆不平内部客户关系,没法系统管理需求;对外摆不平供应商关系,没法系统管理供应,很多关系层面的问题,最后都转化到订单层面,整个采购部门,大半人在路上,催料,采购做地跟销售一样苦。而订单层面的连接问题没有信息系统解决方案,采购就不得不做很多系统能做的事,比如生成订单、发送订单、确认价格、交期、数量等,消耗了大部分精力,导致分配给关系层面的时间更少,关系层面的事就做地更差,形成恶性循环。这可以说是很多本土企业的现状。

另外,不管是理顺关系还是优化连接,从根本上讲,都是促进公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的协作、协同与集成,必须得从公司内部做起。如果一个公司没法解决部门与部门、员工与员工之间的集成,就很难谈起公司与公司之间的集成,即理顺公司之间的关系、对接公司之间的系统和流程。供应链的集成看上去是很大、很空的概念,但操作起来,一定要自下而上,从员工与员工、部门与部门的协作开始,而不是相反。经常看到一些文章,说的是公司层面的宏伟战略,高谈阔论,其实都是假大空。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-04-18 16:28April 18, 2018 4:28 PM

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