标杆和标杆研究：不要太把对标当回事

其一，客户眼里的标准从来就不是行业平均水平，而是行业最佳水平；不是你的平均水平，而是你的最佳水平。数字专家们忘了，正是因为一流的质量、服务，才造就了公司的今天，或者说至少是公司成功的原因之一。不做业务、不直接跟客户打交道的人不一定懂这些。数字专家们大多为财务和管理背景。他们认识数字，能做很复杂的运算，精确地算出各种情况，例如降低有货率几个百分点，便能降低库存几百、几千万元等；让客户经受这样、那样的不便，就可以降低运营成本多少多少。但这些人没有认识到，质量、服务上没有回头路可走：没有最好，只有更好。成功后降低质量、服务标准，无异于是自毁长城。这些人也代表了"过度成功"心态，认为公司做得太好了，都好过头了。这是一种可怕的自满心态。公司成为行业的领头羊后，最怕的就是这种想法。

其二，标杆的对象选择问题。顶尖的公司自定标准，一流的公司拿顶尖公司作标杆，二流的公司拿一流公司做标杆。如果有人问，一个公司的产品、服务达到行业平均水平，能不能成为行业领袖？答案是肯定不能。那同理，行业平均水平或者失败的竞争对手的水平，哪能让你保持行业领袖的地位呢？这些数字玩家们拿竞争对手的绩效做说事，认为公司只要比竞争对手好一点就行。其实这无非是比平均水平略好一点，也是不折不扣的倒退。在一个公司已经达到行业顶尖水平后，也不能拿已经达到的水平作为标准，否则，最多只是原地踏步，不进则退。很多优秀的公司，一旦登峰造极，就定不好标杆，失去了继续进步的动力，于是注定走下坡路。这里少不了这些数字专家们的功劳。守成更难于创业，也是这个原因。

数字专家们，几无例外，很少有一流的领袖，更多的是些好的管理者。领袖的标志为做正确的事，而管理者则是做事正确。例如在这个案例里，正确的事就是进一步提高质量、服务水平，同时控制或降低库存水平；"做事正确"则否：公司的服务水平与库存水平成某种正相关（不是简单的线性关系），你说库存水平过高，那好，我就降低服务水平，这样就降低库存水平，而忘了在客户眼里，质量和服务没有最好，只有更好。管理专家很难把公司带到顶尖的高度，就因为他们看不到现有标准外的更高标准；领袖可以，因为他们能理解更高的、还不存在的标准，并沟通给组织里的每一个人。管理专家的最终产物是个平庸的公司，不差，但很难成为伟大；领袖则更有可能造就一个伟大的公司，因为他们能创新，看到还不存在的标准。

做人也一样。如果你认为你是顶尖的人物，或者想成为顶尖的人物，你就不能拿常人的标准做标杆。常人的所作、所为、所想，只能把一个人带到常人的水平。迫于"同辈压力"，很多人不得不拿别人的、常人的标准套在自己的头上；而常人总是拿常人的标准来套你、评价你、约束你，不管是有意还是无意、恶意还是善意，结果都一样：这个世界又多了一个庸才。如果要与众不同，你就得自定标准。乔布斯说，不要生活在别人的生活中。对人如此，公司亦然。

实践者说：关于标准，不断地追求更高最佳是好的，但任何事情过犹不及，不是绝对的极端，从另一个角度也得有所思考。举一个例子：当大家现在都是坐着在看舞台剧，突然前排的一个人说我站着会看的更清楚，视线更无阻碍，于是他先于别人做到了"最好"；紧接着，后面的人为了看得更清，也相继站了起来。于是最终大家都站着看。其实都站着的时候，视线相对坐着是一样的，但平台提高了，大家却都更累了。因此追求最佳与更高的发展，要与无序竞争和为了做得更好而更好有所区别，这里面裹挟着成本、影响和效应。（张旭华，职业经理人）

实践者说：我们再举一个现实中的例子。三氯氰胺奶粉事件中，蒙牛、伊利、三鹿等的产品中都被检测出三氯氰胺物质。为了降低成本，提高竞争力，谁先出的馊主意在牛奶中添加这种物质，我们无从考证，可我们知道当这种竞争手段逐渐被各个对手接受的时候，大家都开始往牛奶中添加，大家都为了先做到"最好"而不断加大比例，最后三鹿做到了"最好"。可是作为一个行业竞争中的局外人，作为普通的消费大众却认为这样做是完全错误的。

因此我想说任何竞争都要有一定的规则和轨道。脱离了规则，无论多么有效的竞争都是失败的竞争。竞争的目的决不能与整个行业的目的相背离，比如我们看电影是为了达到我们身心愉快的目的，而站起来观看使我们最后觉得很累，而不是身心愉悦；我们生产奶粉是为了让所有的婴儿都健康成长，能够吸收到充分的营养，为了行业内部的竞争添加有害婴儿成长的物质显然与行业整体目标是相背离的。

竞争的根本目的是为了让这个世界变的更加美好，让我们生产出来的产品质量更好，更方便于客户。从原始社会到今天，因为不断竞争不断地发展生产力，人类才有了今天的成就。因此任何行业中的竞争都建立在这个基础之上。（黄卡迪，供应链管理专栏读者，www.scm-blog.com）