March 2012 归档

原则与利害

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培训中有人问,如果供应商交货迟到,但对生产线没有什么影响,应不应算迟到?看上去很简单的一个问题,反映的其实是一个根深蒂固的话题:讲原则,还是讲利害?

能谈的都谈下来了,明年怎么办?

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1997年,联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时,通过供应商整合、长期合同和积极谈判,采购大都能达到7%的目标。但是,几年过去了,能谈的都谈下来了,下一步该怎么办,就成了个大问题。

其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前,我在美国高级采购研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议,召集全球500强的一些首席采购官,讨论采购的战略目标,主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性,用一个首席采购官的话来说,是怎么重视都不为过,因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。

《采购与供应链管理:一个实践者的角度》自从1月下旬面世以来,在当当网连月居运营管理类畅销榜榜首。前两天跟出版社联系,他们说已经重印了,确保供应不会中断。很高兴,非常感谢大家的厚爱。

看过这个排行榜的朋友或许会注意到,排行前10的书籍中,8本为翻译或者编著;在前20中,只有4本标着"著"。"编著"也有很大的价值,但与"著"的区分很大。一个国家,不能光靠东拼西凑别人的东西、只做"拿来主义"。这从一个侧面也说明我们自主创造知识产权的缺失。
我看到很多读者的留言、Email,表扬的、批评的,都很中肯。如果感兴趣的话,请到网上,共享你的读后感,分析该书的优缺点,一方面帮助更多的读者更好地理解此书,另一方面也为今后再版时提供宝贵的修改意见。
这里是本书在当当网的链接。这里是卓越网的链接

怎样管理需求 - 答培训中学员问

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《采购与供应链管理:一个实践者的角度》出版后,我围绕该书推出培训,这样给"愿意听现场音乐会"的读者一个机会。前两站是在上海、深圳,已经在2月下旬完成。培训是很好的互动机会,期间不少学员问到如何去管理需求,下面予以更深入地解释。

"大采购"的重要特征是从供给导向转向需求导向,即通过有效管理、理顺需求来管理供给。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了,供应商没有足够的反应时间,加班加点,打乱整个生产计划,导致骨牌效应,出现整体按期交货问题;设计定型了,目标成本达不到,供应商的降本建议又没法纳入设计,于是就剩下采购与供应商死磕,玩利润转移的零和游戏。理顺需求,供给端的大多问题就迎刃而解。

孔雀效应

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最近在《哈佛商业评论》上看到一篇文章,讲到孔雀效应。原来雌孔雀择偶时,会以雄孔雀的尾巴大小为标准。尾巴越大,表明雄孔雀越健康、越有优势。这样,大尾巴的基因得到保护,一代代传下去。刚开始的时候,这是优胜劣汰;很多代以后,这种单向选择给优胜者也带来了问题:尾巴越来越大,需要营养、维护,而且"尾大不掉",行动慢,更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段,孔雀的数量就下降。在《达尔文经济学》一书中,康奈尔大学的经济学家弗兰克提到,由于同样的原因,美洲大角赤鹿灭绝了:这种鹿的角越来越大,很容易被丛林挂住,成为猛兽的盘中餐。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 韦毅: 集中采购除了以价换量,一定程度上抑制分公司采购环节的腐败,并确保采购产品质量得到更好保障和售后服务 详细>>
  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
  • 言涛: 类似企业财务做厂内银行,集中采购物流,然后集中打包采购、集拼装车物流,上层管理提成、下层分摊结算,局部效率或降、总体效益增加。 详细>>
  • 言涛: 我们和供应商的合作就是一种恋爱形式,但应该是追求结婚,结婚就是有那么一张契约来促进双方或多方长久生活在一起,最好是执子之手、与子偕老,说白了就是大家一起可持续发展,而不是挖坑等你跳下去,有今天、没明天的算计。那么套用一句俗语“凡是不以结婚为目标的恋爱都是耍流氓”,我们可以看到很多急功近利的公司就是想着如何在零和博弈的框架下来坑供应商,这就是一种耍流氓,但甲方很强势、乙方很委屈,委屈完了还得继续求全以存,如果哪天有转机了,千万别埋怨乙方的主动提出离婚。 我们签合同时,总喜欢使用“经甲乙双方平等友好协商,达成以下协议”云云,这种制式合同用语基本上成立一种毫无实义的废话,因为后期大概率的发生不平等不友好事件,当然如果本着“夫妻床头吵架床尾和”、“不争不吵不夫妻”的态度,那么还是可以友好协商解决的;问题是很多时候,日积月累的已经量变到质变,当警觉时已经是压倒骆驼的最后一根草了,连好聚好散都难以做到了。 那么我们从甲方的角度来看,简单粗暴的管理乙方肯定是不长久不健康的。这里,我们不妨自问几个问题,我们对乙方的利益诉求了解么,对乙方的分歧与底线知道么,对双方求同存异的平衡点考量过么?既然都没有考虑,那和乙方谈价格岂不是一种简单粗暴掩藏下的无能么?!婚姻在于经营,家暴不是令人羡慕的好婚姻。良好的婚姻不能依靠简单的维系,而是经营;经营婚姻就需要了解对方、理解对方、关爱对方、帮扶对方、相知相携。埋怨妻子花钱该剁手,那你有没有帮助妻子一起来理性制定选购策略,既然没有,你赚钱给她花不就是天经地义的么,你帮妻子合理选购优质产品组合,妻子获得最大的购物愉悦,从性价比上为你结余更多,还可以拿出一部分给妻子机动支配,同时家庭开支少了、储备或投资机会多了,岂不是双赢?! 套用孟子语“甲之视乙如土芥,则乙视甲如寇雠”。所以,我们对供应商,少点抱怨、少点压榨,多点关爱、多点帮扶,也许关系更和谐、合作更持久、未来更美好。 详细>>
  • Andy Tang: 刘老师,请问集中采购之后产生的大量关联交易,该如何简化?国内涉及到开增值税发票 详细>>
  • 郑永勇: 成本是非常重要的因素,也是决定性的因素,但集团化采购的物资是否纳入集中采购,还要看采购物资本身是标准产品还是非标产品,而非标产品的成本要具体问题具体分析,不能一概而论。 详细>>
  • 刘宝红: 您可以在网上买电子版。亚马逊上或许能买到实体版。 详细>>
  • 柳吴军: 心,做事情是否用心,这是不单单是系统良好运行下,事情可以做到位? 我始终认为,事情完美完成,首先有团队,然后,每一位团队成员,用心,这就要管理者具备能力,让大家心情愉快,状态好,就会最大程度上,用心对待工作。 详细>>
  • Rudy: 我在美国,一年也就回去一次。 在美国有办法买吗/ 详细>>
  • 田凌琨: 十分感谢,希望有机会听您的课程 详细>>

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