May 2015 归档

有一次访问一家大型本土企业，讨论供应商管理。我问，如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰采购负责。采购这么多人，究竟是哪个采购负责？答曰采购的供应商管理部。再问：如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，哪是谁？答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责；但他就一个人，不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗？答曰没有。为什么？这样的话这个人权力太大，容易造成腐败。

一直忙于琐事，所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说，这件事就是第二本书，即针对高速增长后的本土企业，如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始，酝酿了两年，结合这几年的培训、咨询经历，写了一系列的文章，先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告，总结出基本思路。2014年，我开始动手写这本书。先是整理到15万多字，然后压缩到13万多，现在又开始扩展，希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略：写作就如呕吐，先强迫自己吐出来，越多越好，然后来整理。

几年时间的反复后，我想我理清了众多本土企业的挑战，概括起来就三句话：前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。

有个学员来信，说建立有章可循的供应商奖惩，就是一定要让供应商很清楚地知道，他们表现的好坏（交货、质量）直接关系到订单分配额。这位学员来自大批量行业，制造业，所在企业规模在百亿级，在行业里属佼佼者。

我想说的是，订单分配是供应商管理的一部分，但不能以偏概全，成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理，要从订单、料号和供应商三个层次来考量。每一个层次适用的范围不同，考虑的东西不同，对供应商和公司的影响也不同。

我们知道，根据重要性和紧急程度，事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级，那是些已经着火了的事，比如生产线断料停工，我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢，成功的职业人士会按重要性排序，先做那些重要但不紧急的事；而一般的职业人士呢，他们的日程被紧急度驱动，先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大，不是因为他们有多聪明，或者工作多努力，而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去，即那些重要但不紧急的事----这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决，但等到变成既重要又紧急的时候，往往得花几个小时来处理。