May 2015 归档

供应商不能成为公共草地

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有一次访问一家大型本土企业,讨论供应商管理。我问,如果一个供应商的总体绩效出了问题,谁负责?答曰采购负责。采购这么多人,究竟是哪个采购负责?答曰采购的供应商管理部。再问:如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上,哪是谁?答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总,他当然得对采购的问题最终负责;但他就一个人,不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗?答曰没有。为什么?这样的话这个人权力太大,容易造成腐败。

一直忙于琐事,所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说,这件事就是第二本书,即针对高速增长后的本土企业,如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始,酝酿了两年,结合这几年的培训、咨询经历,写了一系列的文章,先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告,总结出基本思路。2014年,我开始动手写这本书。先是整理到15万多字,然后压缩到13万多,现在又开始扩展,希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略:写作就如呕吐,先强迫自己吐出来,越多越好,然后来整理。

几年时间的反复后,我想我理清了众多本土企业的挑战,概括起来就三句话:前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。

订单分配额与供应商管理

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有个学员来信,说建立有章可循的供应商奖惩,就是一定要让供应商很清楚地知道,他们表现的好坏(交货、质量)直接关系到订单分配额。这位学员来自大批量行业,制造业,所在企业规模在百亿级,在行业里属佼佼者。

我想说的是,订单分配是供应商管理的一部分,但不能以偏概全,成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理,要从订单、料号和供应商三个层次来考量。每一个层次适用的范围不同,考虑的东西不同,对供应商和公司的影响也不同。

大公司里,唯闲人难养

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我们知道,根据重要性和紧急程度,事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级,那是些已经着火了的事,比如生产线断料停工,我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢,成功的职业人士会按重要性排序,先做那些重要但不紧急的事;而一般的职业人士呢,他们的日程被紧急度驱动,先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大,不是因为他们有多聪明,或者工作多努力,而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去,即那些重要但不紧急的事----这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决,但等到变成既重要又紧急的时候,往往得花几个小时来处理。

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  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

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  • Purchasing and Supply Chain Management

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