一直忙于琐事，所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说，这件事就是第二本书，即针对高速增长后的本土企业，如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始，酝酿了两年，结合这几年的培训、咨询经历，写了一系列的文章，先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告，总结出基本思路。2014年，我开始动手写这本书。先是整理到15万多字，然后压缩到13万多，现在又开始扩展，希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略：写作就如呕吐，先强迫自己吐出来，越多越好，然后来整理。
几年时间的反复后，我想我理清了众多本土企业的挑战，概括起来就三句话：前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。
前端杂，是说产品的复杂度。在增长战略的驱动下，企业的产品线越来越长，产品型号越来越多，零部件设计越来越独特，导致品种越来越多、批量越来越小，规模效益丧失。复杂的产品需要复杂的组织和流程来支持。产品、组织和流程的复杂度一起，成为高成本的驱动器，表现为规模越大，成本越高、速度越慢。这是典型的大企业病。说是大企业，其实小企业也是同样。高复杂度是成本做不低、速度做不快的根源。
后端重，说的是重资产运作。同样在增长战略的驱动下，企业建了一个又一个的厂房、仓库、配送中心，买了一台又一台的设备，开了一个又一个的门店。固定投资的增长速度超过营收和利润的增速，资产的边际产出递减，资产回报率越来越低。例如2014年，中国500强的资产利润率为1.36%，很多甚至不如商业银行一年定期存款利率。重资产运作的实质是没有能力从市场有效获取资源，即供应链整合和管理能力薄弱，所以就选择自己投资。
中间乱，主要是指企业疏于计划，没法有效平衡需求和供应，对接营销和供应链。一方面，计划的先天不足只能由执行来弥补，执行的成本很高；另一方面，计划的不足最后往往形成库存，库存成本高昂。有句话说，表面上赚了，但都赚到库存里了----库存吞噬了企业的利润。库存周转慢、呆滞库存多，体现了资产利用率低，投资回报率低。影响库存的因素非常多，但计划薄弱是最主要的一个。毕竟，库存是个计划问题，如果要给库存找个唯一责任方的话。
总结起来，本土企业，特别是生产制造企业，这些问题是一杂（复杂度）两重（重资产、高库存）导致的低投资回报率。那相应的解决方案呢，也得从三个方面来着手----这也是我的第二本书的核心内容。
第一是复杂度控制，通过降低产品、组织和流程的复杂度，把复杂度驱动的成本降下来。供应链对接产品设计与供应商的工艺设计，是设计优化的重要力量。
第二是轻资产，即通过外包，让专业的公司做专业的事，在规模效益的基础上提高资产利用率。而外包成功的前提是加强供应商和供应链的管理能力。
第三是改善计划体系，有效平衡需求和供应，降低库存，减少浪费。计划是供应链的引擎。计划做到位了，执行起来效率就更高，库存的周转也是。
这三项举措都是结构性地降低成本，远远超越谈判降价、精益生产等常用的降本措施。为支持这三项举措，采购和供应链必须上升到战略地位，从围绕订单、料号的小优化，上升到围绕产品、供应商的大优化，成为与营销、设计并列的三大战略职能之一，在"设计一个好产品（设计）、卖出一个好价钱（营销）"的基础上，确保产品以适当的成本和速度生产出来。
各位读者，您看看，还有什么重要的东西被漏掉没有？欢迎留言。
有句话说，表面上赚了，但都赚到库存里了----"库存吞噬了企业的库存"-----是否应为“库存吞噬了企业的利润”？
Hi Bob,文中提到"影响库存的因素非常多，但计划薄弱是最主要的一个。毕竟，库存是个计划问题。"----这里的“计划”是否为广义概念，是否包含客人（整条供应链）本身的计划？我们这边的呆滞很大程度上是客人下风采单造成的，后因项目导入失败或变更等因素造成库存和呆滞。影响库存的因素很多，如果主要归结为计划问题，是否容易掩盖其他问题，不同的客户备料和操作模式有区别，不同产品，项目导入与运作也存在区别，个人认为需要分客户，看行业，卡项目，具体问题具体分析。然后从具体的表象中，归纳出影响本企业或行业TOP3~5个关键因素，展开论述。
另外，有些企业在保税区内，和保税区外的供应链管理也有区别，包括物流因素、通关成本，报关及退关政策层面的影响等等，对库存的管控也有一定的影响。仅供参考。谢谢。
Hi Bob，
"前端杂、后端重、中间乱"这九个字概括的非常准确，点到了企业痛处。期待后续新书面世。
非常期待刘老师的第二本供应链大作！
计划系统是我们公司讲了已经十年的问题，在各个平台上没有见到过能讲深入、明白的文章。刘老师给我们展示的是立体、宏观的供应链管理，是我们做供应链管理人的引路明灯。呵呵。。。
这是笔误。改过来了。谢谢。
这里的计划是广义概念。比如客户的订单取消了，也是因为他们计划不周。
扩产能，扩规模；拼资本，拼成本；低价格，低品质；竞争无极限，计划常变化。