上海/深圳培训计划

我在2019年9月初来国内,在上海、深圳两地第261到267次推出专题培训。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线,上海,8月30日(周五)| 深圳,9月6日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线,上海,8月31日(周六)| 深圳,9月7日(周六)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度, 上海,9月1日(周日)| 深圳,9月8日(周日)

报名详情咨询,请联系我的助手党琪 :182 1756 2014(手机|微信)。

刘宝红

供应链管理专栏

高增长后的挑战以及供应链的解决方案

| 评论(7)

一直忙于琐事,所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说,这件事就是第二本书,即针对高速增长后的本土企业,如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始,酝酿了两年,结合这几年的培训、咨询经历,写了一系列的文章,先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告,总结出基本思路。2014年,我开始动手写这本书。先是整理到15万多字,然后压缩到13万多,现在又开始扩展,希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略:写作就如呕吐,先强迫自己吐出来,越多越好,然后来整理。

几年时间的反复后,我想我理清了众多本土企业的挑战,概括起来就三句话:前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。

前端杂,是说产品的复杂度。在增长战略的驱动下,企业的产品线越来越长,产品型号越来越多,零部件设计越来越独特,导致品种越来越多、批量越来越小,规模效益丧失。复杂的产品需要复杂的组织和流程来支持。产品、组织和流程的复杂度一起,成为高成本的驱动器,表现为规模越大,成本越高、速度越慢。这是典型的大企业病。说是大企业,其实小企业也是同样。高复杂度是成本做不低、速度做不快的根源。

后端重,说的是重资产运作。同样在增长战略的驱动下,企业建了一个又一个的厂房、仓库、配送中心,买了一台又一台的设备,开了一个又一个的门店。固定投资的增长速度超过营收和利润的增速,资产的边际产出递减,资产回报率越来越低。例如2014年,中国500强的资产利润率为1.36%,很多甚至不如商业银行一年定期存款利率。重资产运作的实质是没有能力从市场有效获取资源,即供应链整合和管理能力薄弱,所以就选择自己投资。

中间乱,主要是指企业疏于计划,没法有效平衡需求和供应,对接营销和供应链。一方面,计划的先天不足只能由执行来弥补,执行的成本很高;另一方面,计划的不足最后往往形成库存,库存成本高昂。有句话说,表面上赚了,但都赚到库存里了----库存吞噬了企业的利润。库存周转慢、呆滞库存多,体现了资产利用率低,投资回报率低。影响库存的因素非常多,但计划薄弱是最主要的一个。毕竟,库存是个计划问题,如果要给库存找个唯一责任方的话。

总结起来,本土企业,特别是生产制造企业,这些问题是一杂(复杂度)两重(重资产、高库存)导致的低投资回报率。那相应的解决方案呢,也得从三个方面来着手----这也是我的第二本书的核心内容。

第一是复杂度控制,通过降低产品、组织和流程的复杂度,把复杂度驱动的成本降下来。供应链对接产品设计与供应商的工艺设计,是设计优化的重要力量。

第二是轻资产,即通过外包,让专业的公司做专业的事,在规模效益的基础上提高资产利用率。而外包成功的前提是加强供应商和供应链的管理能力。

第三是改善计划体系,有效平衡需求和供应,降低库存,减少浪费。计划是供应链的引擎。计划做到位了,执行起来效率就更高,库存的周转也是。

这三项举措都是结构性地降低成本,远远超越谈判降价、精益生产等常用的降本措施。为支持这三项举措,采购和供应链必须上升到战略地位,从围绕订单、料号的小优化,上升到围绕产品、供应商的大优化,成为与营销、设计并列的三大战略职能之一,在"设计一个好产品(设计)、卖出一个好价钱(营销)"的基础上,确保产品以适当的成本和速度生产出来。

各位读者,您看看,还有什么重要的东西被漏掉没有?欢迎留言。

上海/深圳培训计划

2019年9月初,我计划回国内,在上海、深圳两地第261到267次推出专题培训


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线,上海,8月30日(周五)| 深圳,9月6日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线,上海,8月31日(周六)| 深圳,9月7日(周六)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度,上海,9月1日(周日)| 深圳,9月8日(周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手党琪:182 1756 2014 (手机\微信),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论(7)

有句话说,表面上赚了,但都赚到库存里了----"库存吞噬了企业的库存"-----是否应为“库存吞噬了企业的利润”?

Hi Bob,文中提到"影响库存的因素非常多,但计划薄弱是最主要的一个。毕竟,库存是个计划问题。"----这里的“计划”是否为广义概念,是否包含客人(整条供应链)本身的计划?我们这边的呆滞很大程度上是客人下风采单造成的,后因项目导入失败或变更等因素造成库存和呆滞。影响库存的因素很多,如果主要归结为计划问题,是否容易掩盖其他问题,不同的客户备料和操作模式有区别,不同产品,项目导入与运作也存在区别,个人认为需要分客户,看行业,卡项目,具体问题具体分析。然后从具体的表象中,归纳出影响本企业或行业TOP3~5个关键因素,展开论述。

另外,有些企业在保税区内,和保税区外的供应链管理也有区别,包括物流因素、通关成本,报关及退关政策层面的影响等等,对库存的管控也有一定的影响。仅供参考。谢谢。

Hi Bob,
"前端杂、后端重、中间乱"这九个字概括的非常准确,点到了企业痛处。期待后续新书面世。

非常期待刘老师的第二本供应链大作!
计划系统是我们公司讲了已经十年的问题,在各个平台上没有见到过能讲深入、明白的文章。刘老师给我们展示的是立体、宏观的供应链管理,是我们做供应链管理人的引路明灯。呵呵。。。

扩产能,扩规模;拼资本,拼成本;低价格,低品质;竞争无极限,计划常变化。

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 秦红康: 扩产能,扩规模;拼资本,拼成本;低价格,低品质;竞争无极限,计划常变化。 详细>>
  • 刘宝红: 这里的计划是广义概念。比如客户的订单取消了,也是因为他们计划不周。 详细>>
  • 刘宝红: 这是笔误。改过来了。谢谢。 详细>>
  • 朱萍: 非常期待刘老师的第二本供应链大作! 计划系统是我们公司讲了已经十年的问题,在各个平台上没有见到过能讲深入、明白的文章。刘老师给我们展示的是立体、宏观的供应链管理,是我们做供应链管理人的引路明灯。呵呵。。。 详细>>
  • Bangbang: Hi Bob, "前端杂、后端重、中间乱"这九个字概括的非常准确,点到了企业痛处。期待后续新书面世。 详细>>
  • Bangbang: Hi Bob,文中提到"影响库存的因素非常多,但计划薄弱是最主要的一个。毕竟,库存是个计划问题。"----这里的“计划”是否为广义概念,是否包含客人(整条供应链)本身的计划?我们这边的呆滞很大程度上是客人下风采单造成的,后因项目导入失败或变更等因素造成库存和呆滞。影响库存的因素很多,如果主要归结为计划问题,是否容易掩盖其他问题,不同的客户备料和操作模式有区别,不同产品,项目导入与运作也存在区别,个人认为需要分客户,看行业,卡项目,具体问题具体分析。然后从具体的表象中,归纳出影响本企业或行业TOP3~5个关键因素,展开论述。 另外,有些企业在保税区内,和保税区外的供应链管理也有区别,包括物流因素、通关成本,报关及退关政策层面的影响等等,对库存的管控也有一定的影响。仅供参考。谢谢。 详细>>
  • Bangbang: 有句话说,表面上赚了,但都赚到库存里了----"库存吞噬了企业的库存"-----是否应为“库存吞噬了企业的利润”? 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2015-05-19 13:01May 19, 2015 1:01 PM

此Blog上的上一篇日记订单分配额与供应商管理

此Blog上的下一篇日记供应商不能成为公共草地

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。