December 2009 归档

先是供应商选择,然后是供应商改进

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质量差、交货慢、供货灵活度不足,表面上是供应商绩效不好,需要提高;深层次却是供应商选择问题:这样的供应商为什么成为你的供应商?

这里有很多是历史遗留问题,例如公司快速发展,供应商原来能够满足公司的要求,但产品更新换代,供应商没有跟进发展,就不能满足新的要求。对于起飞阶段的公司,尤其是从低端向高端产品过渡的公司来说,这种现象是系统性的。对更多公司来说,其实往往是人为问题,即供应商筛选中人为因素太多,没有客观标准,没有统一流程,结果是鱼龙混杂,公司不得不为这些劣质供应商买单。两种不同情况,同一个解决方案:你不能从修理、改进供应商入手,而应从供应商选择、准入出发。

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最近评论

  • 李方新: 刘老师说的,不一定选择最好的,而要选择合适的,讲的很有道理。作为每个采购,或者供应链管理者,心里都比较明白。做好这一点,需呀关注以下几点:第一,制定新供应商选择标准;第二:由具备相关知识的人员组建团队进行现场审核,运用SWOT进行分析,第三:供应商进入后,用合适的方法及手段进行有效监控!这样才能执行有效的进行保障。 详细>>
  • 乔少牧: 刘老师指出:“系统的供应商选择流程和标准”, 安先生谈到:“不一定选最好的,而是要最合适的”, 我要说补充的是:不要照搬照抄大公司的供应商选择标准,而是要学习他们制定标准的思路和方法,以事实为依据,以企业利益最大化为标准,考虑本企业的企业文化,把困难当作挑战,心境自然好。 详细>>
  • Julia Luo: 我们现在有个项目需要用到的10种物料公司以前从来没有采购过, 所以不得不开发新的供应商,现在选了3家新的供应商,也拿到一些样品test。现在有个问题就是因为这个项目很急,马上要决定一家采购先,但是SQE部门还来不及安排审核,所以我也是很担心这些供应商在量产中出了问题怎么办?而且这些物料也占的BOM cost 也较高。 我想其中的一个可能性就会出现Bob提到的将来mass productoin中的救火。不管怎样,因为来不及实地审核,我们也在想一些办法在选择供应商是做一些risk assessment,将risk将到最到最低。 详细>>
  • David Shi: 是啊,深有体会,由于历史原因,我们采购的80%集中在三个供应商,想更换,成本代价太大,短期的目标就是改进,如果确实供应商没有改进的意愿和能力,只能在产品的更新换代中逐步淘汰。 详细>>
  • 徒行者: 文章写的个人感觉很实在,其中我对以下内容很是认可,一:我们平时做的紧急事情较多,真正重要的,有价值的,实际上没有多少,而我认为能给公司、企业带来80大收益的应该是重要的事情,但紧急的事情如果处理不好,有可能会出现大的损失,所以,我们是不是应该完善流程、制度等方面,来尽可能减少出现紧急的事情发生的概率呢?二:引进一家供应商需要成本,然而淘汰一家供应商同样需要成本,当然如果能通过一个规范的流程来引进供应商,必然会减少后期问题发生的概率,但是,如何来定义这个规范,什么样的流程才是规范的,规范有没有时效性,这些当然也是一些很重要的问题。 详细>>
  • 夏文标: 个人认为台湾的集群模式很值得我们研究。 1.区域联盟 2.行业联盟 这两个用好,个人认为对于起码可以找到同甘苦,共患难的供应商。在一定的程度上减少对供应商的寻寻觅觅。 详细>>
  • Doris Wang: 这选供应商如同选伴侣,当初,没选对,以后的事情就很麻烦。我现在的主要工作就是选供应商,其实也是双向选择的,双方都有个接触和评估的过程。同意前面各位的观点,合适的才是最重要的,不过有时候上面的考虑也比较片面,要平衡各方的需求,工作真不是那么好做啊! 详细>>
  • Sandy: 1.同意安俊龙的观点,我们公司采购量不大,年订单量较小,因此也必须选择比配我们的供应商;过大的供应商可能不把我们放在主要客户的位置,相应的服务,JIT的供应做不到位,太小的供应商不能满足我们的需求。 2.基于供应商的能力本身就有限,对供应商的改进是一个长期过程,从质量到管理,采购本身也应该有前瞻性,对供应商的整改对采购本身的能力也是很强的锻炼。 详细>>
  • JENNY: 客户对于公司的选择,从某个方面来看,是对于公司供应链的选择。若自身的供应链无法满足按时保质保量的交货,就意味着公司的供应链基本是存在缺陷的。更不用谈柔性响应能力了。 详细>>
  • Balon: 选择就是力量,方向大于努力(救火)。 详细>>

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