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先是供应商选择,然后是供应商改进

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质量差、交货慢、供货灵活度不足,表面上是供应商绩效不好,需要提高;深层次却是供应商选择问题:这样的供应商为什么成为你的供应商?

这里有很多是历史遗留问题,例如公司快速发展,供应商原来能够满足公司的要求,但产品更新换代,供应商没有跟进发展,就不能满足新的要求。对于起飞阶段的公司,尤其是从低端向高端产品过渡的公司来说,这种现象是系统性的。对更多公司来说,其实往往是人为问题,即供应商筛选中人为因素太多,没有客观标准,没有统一流程,结果是鱼龙混杂,公司不得不为这些劣质供应商买单。两种不同情况,同一个解决方案:你不能从修理、改进供应商入手,而应从供应商选择、准入出发。

修理、改进供应商是救火。你有很多的理由来救火,例如生产线不能停,新产品开发也不能耽搁。但是,当救火成为主旋律后(注意,是"主旋律"),整个采购部门就走上了不归路,因为救火没有解决根本问题。用柯维的《七种习惯》讲,救火其实是解决"紧迫但不重要"的事(这里的不重要是从长远目标而言)。一旦资源集中在救火上,就没有精力做"重要而不紧迫"的事,即预防起火。另外,采购方也不可能有足够的资源来救火。想想看,供应商的千八百号人都整不好,你得配备多少采购经理、工程师和采购员才能解决他们的问题?而且采购班子中,真正懂生产、管理的人没几个,帮助供应商也大多是外行指导内行,越帮越忙,弊大于利了。这也是为什么采购方一直在敦促改进,劣质供应商的数量却不见减少。如果遇到烂泥扶不上墙的供应商,不管你采购方有多大本事,结果也是可想而知。

所以,注意力应转到选择为主。选择是个过程,有不同阶段。新产品开发时最重要,选准供应商就等于找对人结婚。如果选错了,进入量产,尽管绩效差,淘汰却未必是上策,因为要么淘汰代价太大,要么产品生命周期太短,不值得淘汰。那能做的就是确保这供应商不要被纳入新产品开发。这样,随着产品的更新换代,劣质供应商就自然被淘汰。这背后其实是系统的供应商选择流程和标准问题。采购的最大问题其实不是劣质供应商,而是没有客观、公正、有章可循的供应商选择流程和标准。结果就是依赖"能人"或遵循长官意志来选定供应商。要知道,套用笔者一个前同事的话,每一个供应商在采购方都有一个management sponsor(领导撑腰)。没有客观的标准和流程,供应商选择就成了公司的角力场,一些渣滓供应商就堂而皇之地入室,而且久居不去。前段时间我们帮助国内一顶尖公司制定客观的供应商选择标准,但在取代他们的老一套方面困难重重。这里面有两重原因:完全西方化的标准难以在国内落地生根,老的东西根深蒂固也不容忽视。

两种供应商落入改进范畴:公司不得不依赖的关键供应商和愿意改进而且有潜力改进的供应商。关键供应商自不待言:关键的技术、产能、设备等决定了更换供应商代价太大。此类供应商有时候规模很小,技术先进而管理落后,采购方施以援手,帮助完善基本的流程控制和管理系统,成效也比较显著。需要注意的是不要在太多点同时出击,以免贪多难消化,影响供应商的正常生产。对于愿意改进且有潜力改进的供应商,确定长期合作伙伴关系和制定改进目标往往比直接施以援手更重要。很多改进措施都涉及到投资,例如扩建厂房、增添设备、增加工程技术力量等。如果没有合作关系上的一定承诺,供应商很难下决心投资。所以,在北美供应商改进做得好的公司,长期合作关系和绩效改进目标往往是并肩而行。当然对于采购方来说,有付出(长期合作方面的承诺),就一定要有收获(绩效改进)。光有长期合作方面的承诺而没有供应商改进的具体目标,就成了宋襄公之仁,也没法持久。

对于改进目标,SMART照样适用。目标要具体(specific),例如质量还是成本、技术还是产能,要界定地清清楚楚;要易于衡量(measurable),例如百万次品率从3000降到1000;要可实现度高(attainable),大跃进式的宏伟目标看上去好,但供应商注定没法实现的话,则没有任何实际意义;要相关度高(relevant),是质量问题就重点解决质量问题,是成本问题就侧重降价措施;还要有时限(time based)、分阶段达到既定目标。这些目标是定给供应商的,也是约束采购方的。因为很多问题,看上去是供应商的,其实采购方也脱不了干系。笔者签订的所有服务协议、改进计划中,都有供需双方多位当事人的签字,就是这个原因。

说了这么多,就是供应商改进不能无的放矢。要选定合适的供应商(通过供应商选择和优化),然后确定合适的改进目标和措施,再配以适当的资源。笔者的一个机箱供应商是美国《采购》杂志金牌得主Rockwell Collins的供应商,他们经历的Rockwell Collins的供应商改进计划如下:Rockwell Collins先是优化(这里是缩小)供应商数量,从四五十个缩减为8个;然后是订立改进目标(具体目标没透露,但不外乎质量、成本、交货、技术等);最后是派驻工程师到供应商现场,帮助推行精益生产。凑巧的是,笔者当时也在敦促该供应商改进,目的相同,但出发点迥异:在笔者公司来看,该供应商是关键供应商,产品是单一供货,更换基本上不可能;从Rockwell Collins来说,该供应商属愿改进而且有潜力改进的对象,因为它是供应商整合后的八家之一。但愿两个大客户的改进要求没有冲突之处。

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  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)
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关于供应商选择:
1,不一定选最好的,而是要最合适的.因为高服务的同时也意味着高成本,毕竟这是个商业问题;
2,国内目前许多供应商的选择没有好的标准和流程,除了水平和观念上的落后外,更多的是利益上的博弈,毕竟作为转型中的发展中国家,采购人员的待遇\福利还有地位还是比较低的,这些就导致了采购成为很大的一块灰色区域.

1.赞同安俊龙说的,适合自己的之最好的,但同时处于变化中,企业发展,供应商没有发展,是需要同步的!

2.没有供应商的选择标准和流程:
1)和高层有很大关系。认为企业是初期,没有必要花精力,凑合供应商使用,当然有后患无穷的尴尬境地。
2) 部分高层不作为,没有一定的经验、技能,混、蒙过日子,当然企业手损失,SE/SQE增加不少,就是没有成效,或者SQE转化成STA,换汤不换药的!

关键先生没有意识或者没有能力,是配置错误,可以提供培训等;
有意识、经验等,但是不执行,就是站住茅坑不拉屎,浪费公司生命的!

选择就是力量,方向大于努力(救火)。

客户对于公司的选择,从某个方面来看,是对于公司供应链的选择。若自身的供应链无法满足按时保质保量的交货,就意味着公司的供应链基本是存在缺陷的。更不用谈柔性响应能力了。

1.同意安俊龙的观点,我们公司采购量不大,年订单量较小,因此也必须选择比配我们的供应商;过大的供应商可能不把我们放在主要客户的位置,相应的服务,JIT的供应做不到位,太小的供应商不能满足我们的需求。
2.基于供应商的能力本身就有限,对供应商的改进是一个长期过程,从质量到管理,采购本身也应该有前瞻性,对供应商的整改对采购本身的能力也是很强的锻炼。

这选供应商如同选伴侣,当初,没选对,以后的事情就很麻烦。我现在的主要工作就是选供应商,其实也是双向选择的,双方都有个接触和评估的过程。同意前面各位的观点,合适的才是最重要的,不过有时候上面的考虑也比较片面,要平衡各方的需求,工作真不是那么好做啊!

个人认为台湾的集群模式很值得我们研究。
1.区域联盟 2.行业联盟 这两个用好,个人认为对于起码可以找到同甘苦,共患难的供应商。在一定的程度上减少对供应商的寻寻觅觅。

文章写的个人感觉很实在,其中我对以下内容很是认可,一:我们平时做的紧急事情较多,真正重要的,有价值的,实际上没有多少,而我认为能给公司、企业带来80大收益的应该是重要的事情,但紧急的事情如果处理不好,有可能会出现大的损失,所以,我们是不是应该完善流程、制度等方面,来尽可能减少出现紧急的事情发生的概率呢?二:引进一家供应商需要成本,然而淘汰一家供应商同样需要成本,当然如果能通过一个规范的流程来引进供应商,必然会减少后期问题发生的概率,但是,如何来定义这个规范,什么样的流程才是规范的,规范有没有时效性,这些当然也是一些很重要的问题。

是啊,深有体会,由于历史原因,我们采购的80%集中在三个供应商,想更换,成本代价太大,短期的目标就是改进,如果确实供应商没有改进的意愿和能力,只能在产品的更新换代中逐步淘汰。

我们现在有个项目需要用到的10种物料公司以前从来没有采购过, 所以不得不开发新的供应商,现在选了3家新的供应商,也拿到一些样品test。现在有个问题就是因为这个项目很急,马上要决定一家采购先,但是SQE部门还来不及安排审核,所以我也是很担心这些供应商在量产中出了问题怎么办?而且这些物料也占的BOM cost 也较高。

我想其中的一个可能性就会出现Bob提到的将来mass productoin中的救火。不管怎样,因为来不及实地审核,我们也在想一些办法在选择供应商是做一些risk assessment,将risk将到最到最低。

刘老师指出:“系统的供应商选择流程和标准”,
安先生谈到:“不一定选最好的,而是要最合适的”,
我要说补充的是:不要照搬照抄大公司的供应商选择标准,而是要学习他们制定标准的思路和方法,以事实为依据,以企业利益最大化为标准,考虑本企业的企业文化,把困难当作挑战,心境自然好。

刘老师说的,不一定选择最好的,而要选择合适的,讲的很有道理。作为每个采购,或者供应链管理者,心里都比较明白。做好这一点,需呀关注以下几点:第一,制定新供应商选择标准;第二:由具备相关知识的人员组建团队进行现场审核,运用SWOT进行分析,第三:供应商进入后,用合适的方法及手段进行有效监控!这样才能执行有效的进行保障。

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  • 乔少牧: 刘老师指出:“系统的供应商选择流程和标准”, 安先生谈到:“不一定选最好的,而是要最合适的”, 我要说补充的是:不要照搬照抄大公司的供应商选择标准,而是要学习他们制定标准的思路和方法,以事实为依据,以企业利益最大化为标准,考虑本企业的企业文化,把困难当作挑战,心境自然好。 详细>>
  • Julia Luo: 我们现在有个项目需要用到的10种物料公司以前从来没有采购过, 所以不得不开发新的供应商,现在选了3家新的供应商,也拿到一些样品test。现在有个问题就是因为这个项目很急,马上要决定一家采购先,但是SQE部门还来不及安排审核,所以我也是很担心这些供应商在量产中出了问题怎么办?而且这些物料也占的BOM cost 也较高。 我想其中的一个可能性就会出现Bob提到的将来mass productoin中的救火。不管怎样,因为来不及实地审核,我们也在想一些办法在选择供应商是做一些risk assessment,将risk将到最到最低。 详细>>
  • David Shi: 是啊,深有体会,由于历史原因,我们采购的80%集中在三个供应商,想更换,成本代价太大,短期的目标就是改进,如果确实供应商没有改进的意愿和能力,只能在产品的更新换代中逐步淘汰。 详细>>
  • 徒行者: 文章写的个人感觉很实在,其中我对以下内容很是认可,一:我们平时做的紧急事情较多,真正重要的,有价值的,实际上没有多少,而我认为能给公司、企业带来80大收益的应该是重要的事情,但紧急的事情如果处理不好,有可能会出现大的损失,所以,我们是不是应该完善流程、制度等方面,来尽可能减少出现紧急的事情发生的概率呢?二:引进一家供应商需要成本,然而淘汰一家供应商同样需要成本,当然如果能通过一个规范的流程来引进供应商,必然会减少后期问题发生的概率,但是,如何来定义这个规范,什么样的流程才是规范的,规范有没有时效性,这些当然也是一些很重要的问题。 详细>>
  • 夏文标: 个人认为台湾的集群模式很值得我们研究。 1.区域联盟 2.行业联盟 这两个用好,个人认为对于起码可以找到同甘苦,共患难的供应商。在一定的程度上减少对供应商的寻寻觅觅。 详细>>
  • Doris Wang: 这选供应商如同选伴侣,当初,没选对,以后的事情就很麻烦。我现在的主要工作就是选供应商,其实也是双向选择的,双方都有个接触和评估的过程。同意前面各位的观点,合适的才是最重要的,不过有时候上面的考虑也比较片面,要平衡各方的需求,工作真不是那么好做啊! 详细>>
  • Sandy: 1.同意安俊龙的观点,我们公司采购量不大,年订单量较小,因此也必须选择比配我们的供应商;过大的供应商可能不把我们放在主要客户的位置,相应的服务,JIT的供应做不到位,太小的供应商不能满足我们的需求。 2.基于供应商的能力本身就有限,对供应商的改进是一个长期过程,从质量到管理,采购本身也应该有前瞻性,对供应商的整改对采购本身的能力也是很强的锻炼。 详细>>
  • JENNY: 客户对于公司的选择,从某个方面来看,是对于公司供应链的选择。若自身的供应链无法满足按时保质保量的交货,就意味着公司的供应链基本是存在缺陷的。更不用谈柔性响应能力了。 详细>>
  • Balon: 选择就是力量,方向大于努力(救火)。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2009-12-27 22:47December 27, 2009 10:47 PM

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