质量差、交货慢、供货灵活度不足，表面上是供应商绩效不好，需要提高；深层次却是供应商选择问题：这样的供应商为什么成为你的供应商？
这里有很多是历史遗留问题，例如公司快速发展，供应商原来能够满足公司的要求，但产品更新换代，供应商没有跟进发展，就不能满足新的要求。对于起飞阶段的公司，尤其是从低端向高端产品过渡的公司来说，这种现象是系统性的。对更多公司来说，其实往往是人为问题，即供应商筛选中人为因素太多，没有客观标准，没有统一流程，结果是鱼龙混杂，公司不得不为这些劣质供应商买单。两种不同情况，同一个解决方案：你不能从修理、改进供应商入手，而应从供应商选择、准入出发。
修理、改进供应商是救火。你有很多的理由来救火，例如生产线不能停，新产品开发也不能耽搁。但是，当救火成为主旋律后（注意，是"主旋律"），整个采购部门就走上了不归路，因为救火没有解决根本问题。用柯维的《七种习惯》讲，救火其实是解决"紧迫但不重要"的事（这里的不重要是从长远目标而言）。一旦资源集中在救火上，就没有精力做"重要而不紧迫"的事，即预防起火。另外，采购方也不可能有足够的资源来救火。想想看，供应商的千八百号人都整不好，你得配备多少采购经理、工程师和采购员才能解决他们的问题？而且采购班子中，真正懂生产、管理的人没几个，帮助供应商也大多是外行指导内行，越帮越忙，弊大于利了。这也是为什么采购方一直在敦促改进，劣质供应商的数量却不见减少。如果遇到烂泥扶不上墙的供应商，不管你采购方有多大本事，结果也是可想而知。
所以，注意力应转到选择为主。选择是个过程，有不同阶段。新产品开发时最重要，选准供应商就等于找对人结婚。如果选错了，进入量产，尽管绩效差，淘汰却未必是上策，因为要么淘汰代价太大，要么产品生命周期太短，不值得淘汰。那能做的就是确保这供应商不要被纳入新产品开发。这样，随着产品的更新换代，劣质供应商就自然被淘汰。这背后其实是系统的供应商选择流程和标准问题。采购的最大问题其实不是劣质供应商，而是没有客观、公正、有章可循的供应商选择流程和标准。结果就是依赖"能人"或遵循长官意志来选定供应商。要知道，套用笔者一个前同事的话，每一个供应商在采购方都有一个management sponsor（领导撑腰）。没有客观的标准和流程，供应商选择就成了公司的角力场，一些渣滓供应商就堂而皇之地入室，而且久居不去。前段时间我们帮助国内一顶尖公司制定客观的供应商选择标准，但在取代他们的老一套方面困难重重。这里面有两重原因：完全西方化的标准难以在国内落地生根，老的东西根深蒂固也不容忽视。
两种供应商落入改进范畴：公司不得不依赖的关键供应商和愿意改进而且有潜力改进的供应商。关键供应商自不待言：关键的技术、产能、设备等决定了更换供应商代价太大。此类供应商有时候规模很小，技术先进而管理落后，采购方施以援手，帮助完善基本的流程控制和管理系统，成效也比较显著。需要注意的是不要在太多点同时出击，以免贪多难消化，影响供应商的正常生产。对于愿意改进且有潜力改进的供应商，确定长期合作伙伴关系和制定改进目标往往比直接施以援手更重要。很多改进措施都涉及到投资，例如扩建厂房、增添设备、增加工程技术力量等。如果没有合作关系上的一定承诺，供应商很难下决心投资。所以，在北美供应商改进做得好的公司，长期合作关系和绩效改进目标往往是并肩而行。当然对于采购方来说，有付出（长期合作方面的承诺），就一定要有收获（绩效改进）。光有长期合作方面的承诺而没有供应商改进的具体目标，就成了宋襄公之仁，也没法持久。
对于改进目标，SMART照样适用。目标要具体（specific），例如质量还是成本、技术还是产能，要界定地清清楚楚；要易于衡量（measurable），例如百万次品率从3000降到1000；要可实现度高（attainable），大跃进式的宏伟目标看上去好，但供应商注定没法实现的话，则没有任何实际意义；要相关度高（relevant），是质量问题就重点解决质量问题，是成本问题就侧重降价措施；还要有时限（time based）、分阶段达到既定目标。这些目标是定给供应商的，也是约束采购方的。因为很多问题，看上去是供应商的，其实采购方也脱不了干系。笔者签订的所有服务协议、改进计划中，都有供需双方多位当事人的签字，就是这个原因。
说了这么多，就是供应商改进不能无的放矢。要选定合适的供应商（通过供应商选择和优化），然后确定合适的改进目标和措施，再配以适当的资源。笔者的一个机箱供应商是美国《采购》杂志金牌得主Rockwell Collins的供应商，他们经历的Rockwell Collins的供应商改进计划如下：Rockwell Collins先是优化（这里是缩小）供应商数量，从四五十个缩减为8个；然后是订立改进目标（具体目标没透露，但不外乎质量、成本、交货、技术等）；最后是派驻工程师到供应商现场，帮助推行精益生产。凑巧的是，笔者当时也在敦促该供应商改进，目的相同，但出发点迥异：在笔者公司来看，该供应商是关键供应商，产品是单一供货，更换基本上不可能；从Rockwell Collins来说，该供应商属愿改进而且有潜力改进的对象，因为它是供应商整合后的八家之一。但愿两个大客户的改进要求没有冲突之处。
关于供应商选择:
1,不一定选最好的,而是要最合适的.因为高服务的同时也意味着高成本,毕竟这是个商业问题;
2,国内目前许多供应商的选择没有好的标准和流程,除了水平和观念上的落后外,更多的是利益上的博弈,毕竟作为转型中的发展中国家,采购人员的待遇\福利还有地位还是比较低的,这些就导致了采购成为很大的一块灰色区域.
1.赞同安俊龙说的，适合自己的之最好的，但同时处于变化中，企业发展，供应商没有发展，是需要同步的！
2.没有供应商的选择标准和流程：
1）和高层有很大关系。认为企业是初期，没有必要花精力，凑合供应商使用，当然有后患无穷的尴尬境地。
2） 部分高层不作为，没有一定的经验、技能，混、蒙过日子，当然企业手损失，SE/SQE增加不少，就是没有成效，或者SQE转化成STA，换汤不换药的！
关键先生没有意识或者没有能力，是配置错误，可以提供培训等；
有意识、经验等，但是不执行，就是站住茅坑不拉屎，浪费公司生命的！
选择就是力量，方向大于努力（救火）。
客户对于公司的选择，从某个方面来看，是对于公司供应链的选择。若自身的供应链无法满足按时保质保量的交货，就意味着公司的供应链基本是存在缺陷的。更不用谈柔性响应能力了。
1.同意安俊龙的观点，我们公司采购量不大，年订单量较小，因此也必须选择比配我们的供应商；过大的供应商可能不把我们放在主要客户的位置，相应的服务，JIT的供应做不到位，太小的供应商不能满足我们的需求。
2.基于供应商的能力本身就有限，对供应商的改进是一个长期过程，从质量到管理，采购本身也应该有前瞻性，对供应商的整改对采购本身的能力也是很强的锻炼。
这选供应商如同选伴侣，当初，没选对，以后的事情就很麻烦。我现在的主要工作就是选供应商，其实也是双向选择的，双方都有个接触和评估的过程。同意前面各位的观点，合适的才是最重要的，不过有时候上面的考虑也比较片面，要平衡各方的需求，工作真不是那么好做啊！
个人认为台湾的集群模式很值得我们研究。
1.区域联盟 2.行业联盟 这两个用好，个人认为对于起码可以找到同甘苦，共患难的供应商。在一定的程度上减少对供应商的寻寻觅觅。
文章写的个人感觉很实在，其中我对以下内容很是认可，一：我们平时做的紧急事情较多，真正重要的，有价值的，实际上没有多少，而我认为能给公司、企业带来80大收益的应该是重要的事情，但紧急的事情如果处理不好，有可能会出现大的损失，所以，我们是不是应该完善流程、制度等方面，来尽可能减少出现紧急的事情发生的概率呢？二：引进一家供应商需要成本，然而淘汰一家供应商同样需要成本，当然如果能通过一个规范的流程来引进供应商，必然会减少后期问题发生的概率，但是，如何来定义这个规范，什么样的流程才是规范的，规范有没有时效性，这些当然也是一些很重要的问题。
是啊，深有体会，由于历史原因，我们采购的80%集中在三个供应商，想更换，成本代价太大，短期的目标就是改进，如果确实供应商没有改进的意愿和能力，只能在产品的更新换代中逐步淘汰。
我们现在有个项目需要用到的10种物料公司以前从来没有采购过， 所以不得不开发新的供应商，现在选了3家新的供应商，也拿到一些样品test。现在有个问题就是因为这个项目很急，马上要决定一家采购先，但是SQE部门还来不及安排审核，所以我也是很担心这些供应商在量产中出了问题怎么办？而且这些物料也占的BOM cost 也较高。
我想其中的一个可能性就会出现Bob提到的将来mass productoin中的救火。不管怎样，因为来不及实地审核，我们也在想一些办法在选择供应商是做一些risk assessment，将risk将到最到最低。
刘老师指出：“系统的供应商选择流程和标准”，
安先生谈到：“不一定选最好的,而是要最合适的”，
我要说补充的是：不要照搬照抄大公司的供应商选择标准，而是要学习他们制定标准的思路和方法，以事实为依据，以企业利益最大化为标准，考虑本企业的企业文化，把困难当作挑战，心境自然好。
刘老师说的，不一定选择最好的，而要选择合适的，讲的很有道理。作为每个采购，或者供应链管理者，心里都比较明白。做好这一点，需呀关注以下几点：第一，制定新供应商选择标准；第二：由具备相关知识的人员组建团队进行现场审核，运用SWOT进行分析，第三：供应商进入后，用合适的方法及手段进行有效监控！这样才能执行有效的进行保障。