2020年8月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,8月份(第295期到297期培训)正在报名,每门课程是两个半天,9:00-12:00。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

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库存越多,缺货越多

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这似乎是个悖论。按道理,库存越多,有货率就越高。实际上正好相反。看看问题的根源就知道了。

为什么存货多?因为卖不掉的破烂备得太多。
卖不掉为什么备那么多?因为规划不到位。
为什么规划不到位?因为不懂或不重视规划。

结果是该备多的备少了,该备少的备多了,恰到好处不过是凑巧。貌似两种问题,其实只有一个根源。

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2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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看似悖论,的确高论!
曾长期与缺货做斗争,销售队伍的想法简单而直接:提高库存解决缺货;实际效果如缘木求鱼。
后来,再见到销售经理,问候的话不再是生意好不好,或是饭吃了吗,而是:上学了吗?读书了吗?因为最终公司总是选择这些人当总经理。后来还真的有几个销售经理去了中欧读书。

Bob讲的基本上就是我目前的真实写照。
1,一边有超过47%的呆库存(指超过180天),一边每天都被销售催到货的情况。呆库存占着大量的资金从而导致没有足够的资金去备真正需要的货;
2,这些库存其实只有一小部分跟经济危机有联系,而更多的则是由于前期的规划不到位而多年积累下来。只不过以前生意好,有足够的现金流,大家没有注意到这些,现在生产不好做,一回头才发现原来这些年公司赚到的钱并不是现金而是“一个仓库”,而在危机的时候,“仓库”是没有用的;
3,虽然早就知道应该下决心把规划好好整理强化一下,但要知道这是个系统工作,不是在SAP里面设几个参数就可以搞定的,有系统的需要却没有系统的时间。虽然知道这些是重要但并非紧急的事情,但销售一个劲地耳边催货,试问怎么可能你一个人还静静地在电脑前规划库存?!就算是你可以这样,但老板也得催死你,于是只能继续投入救火员的角色。就这样周而复始,直到危机来了,生产不好了,才终于有时间处理这些事情,虽说是亡羊补牢,但终有为之已晚的感叹。
或许这才是我们做供应链管理人员的真正悖论吧。

刘老师:你好!
我现在有一个问题想请教一下。
事例:前段时间我买了一批角钢,热浸镀锌后出现色差。根据客户和热浸镀锌厂的经验,产生色差的原因是材料的化学成分有问题(如锰含量超标)。返镀后色差可能消失,因为产品已经发货并没有退回。
问题是:我采购回来的物资除了实物之外(成捆的角钢上有厂家打的铭牌),只有厂家出具的材料质量证明书和检验报告单,(公司领导提出的问题是)我如何证明采购回来的物资确实是某钢厂生产的材料?而不是被商家调包以次充好?我们公司很小没有能力直接从钢厂进货。
请刘老师和其他朋友们给予指教,谢谢!

如果是我自己遇到这样的问题,我会直接找到购买的这位代理商,把问题转给他,但是沟通的前提是要以自己的名义来提问。
供应商遇到这样的问题,一般都是会帮你解决的。
纯属个人意见,不知道能否帮上忙。

库存越多, 缺货越多,关键是库存比例结构.想要改善,确实是系统工程.我也是把库存分成有效库存和呆滞库存,将生产计划和库存管理整合在一起,在总库存保持不变的条件下,每个月都会想尽办法,找一切机会压低呆滞库存比例,优化库存结构,另外ABC法则也可以作为一个辅助工具,在开始做计划的时候就可以避免一些低转货率产品库存过高的风险,从源头上进行防火.
但对于半导体LED的库存管理,确实很头痛,产品更新速度太快,晶片生产周期又过长,希望和有半导体供应链管理经验的人多多交流.

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  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

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  • 王利军: 刘老师:你好! 我现在有一个问题想请教一下。 事例:前段时间我买了一批角钢,热浸镀锌后出现色差。根据客户和热浸镀锌厂的经验,产生色差的原因是材料的化学成分有问题(如锰含量超标)。返镀后色差可能消失,因为产品已经发货并没有退回。 问题是:我采购回来的物资除了实物之外(成捆的角钢上有厂家打的铭牌),只有厂家出具的材料质量证明书和检验报告单,(公司领导提出的问题是)我如何证明采购回来的物资确实是某钢厂生产的材料?而不是被商家调包以次充好?我们公司很小没有能力直接从钢厂进货。 请刘老师和其他朋友们给予指教,谢谢! 详细>>
  • 安俊龙: Bob讲的基本上就是我目前的真实写照。 1,一边有超过47%的呆库存(指超过180天),一边每天都被销售催到货的情况。呆库存占着大量的资金从而导致没有足够的资金去备真正需要的货; 2,这些库存其实只有一小部分跟经济危机有联系,而更多的则是由于前期的规划不到位而多年积累下来。只不过以前生意好,有足够的现金流,大家没有注意到这些,现在生产不好做,一回头才发现原来这些年公司赚到的钱并不是现金而是“一个仓库”,而在危机的时候,“仓库”是没有用的; 3,虽然早就知道应该下决心把规划好好整理强化一下,但要知道这是个系统工作,不是在SAP里面设几个参数就可以搞定的,有系统的需要却没有系统的时间。虽然知道这些是重要但并非紧急的事情,但销售一个劲地耳边催货,试问怎么可能你一个人还静静地在电脑前规划库存?!就算是你可以这样,但老板也得催死你,于是只能继续投入救火员的角色。就这样周而复始,直到危机来了,生产不好了,才终于有时间处理这些事情,虽说是亡羊补牢,但终有为之已晚的感叹。 或许这才是我们做供应链管理人员的真正悖论吧。 详细>>
  • li Luoqing: 看似悖论,的确高论! 曾长期与缺货做斗争,销售队伍的想法简单而直接:提高库存解决缺货;实际效果如缘木求鱼。 后来,再见到销售经理,问候的话不再是生意好不好,或是饭吃了吗,而是:上学了吗?读书了吗?因为最终公司总是选择这些人当总经理。后来还真的有几个销售经理去了中欧读书。 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2009-11-20 23:25November 20, 2009 11:25 PM

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