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你得有个战略

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2004年前后,亚利桑那州立大学的教授斯每泽(Smeltzer)博士心脏病突发,英年早逝。想不到平时那样和蔼可亲的人说走就走了,留下无尽的遗憾。现在回想起来,还是不禁唏嘘。

教授的研究很杂,也很难说在哪一方面有经典之作。就战略采购而言,他有一论点倒很有意思:战略采购一定得有一个采购战略。当时想,这不是大白话嘛,还用得上长篇累牍地证明?这么多年来,看了这么多大大小小的公司的挣扎后,才终于品过味来。其实他们缺的还正是战略。

作为职业经理人,相信不少人有这样的体会:工作越久,就越容易陷在日常杂事中。追料、谈价、处理纠纷,一切都为活在当今。战略是重要,但没重要到今天就要命的地步。于是便一拖再拖,结果是永远也无暇顾及。很多公司根本没有战略,这也是个重要原因。

好不容易制定了战略,比如分类供应商,确定哪个是优选哪个该淘汰,但却没法平衡短期和长期需要,长期战略就屡屡败阵给短期需要,结果战略就如虚设。例如生产线在停工待料,或者设计工程师今天下单,昨天要货,找哪个供应商?八成是现有的那个。虽然表现差,该淘汰,但至少可以出货,总比什么也没有好。优选供应商呢,尽管有潜力,但需要时日。于是就这么一日日将就下去。在活在当今面前,战略这理想主义不得不低头。有了战略,但不用,与没有没什么区别。

再就是人员走马灯似地换,一朝天子一朝臣。新官上任,带来新人,导入新供应商,一切从头来过。一年半载不到,新人还没成旧人就卷铺盖走人。继任的一来,又是另起炉灶,推到重来。如果没有战略,大家都按照常识做事,顺其自然,不求无功,也不会有大过;有战略,但朝令夕改,花在调整方向上的精力比干活更多,结果大部分时间都在闹革命,而不是抓生产。所以,战略没了持久性,比没有战略更糟糕。

不管是上述哪种情况,没了战略,就没有愿景,就没有方向。公司也罢,采购也罢,就在活在今朝的泥淖里打滚。逆水行舟,不进则退。于是公司、机构就这样随波逐流,化为乌有。

这战略其实都起源于一人,即部门的最高领导。他的领导力是战略的源泉。一将难求,正是因为难找到这种有领导力和愿景的人才。我个人亲身经历了这一点。公司在2001年前后聘请到一位这样的人才,领导整个供应链部门,三年时间,把供应链管理部门从一个打杂的机构提升到战略地位,制定了系统的供应商战略,充实了人才后备力量,建立了电子商务平台,完成了整个供应链的转型。后来这位领导因为种种原因离开公司。结果采购与供应链管理部门就陷入停顿,四年间换了三个首席采购官,包括聘来旭电(Solectron)的前采购副总裁。但继任者都是经理型(Manager)人才,不是领导者(Leader),没法在战略层面有多少作为。于是部门就一直在维持现状中挣扎。

上升到公司层面也是如此。最近两年因为个人业务的原因,接触到国内的一些大公司,发现很多公司其实与一个人密不可分,例如海尔之与张瑞敏、华为之与任正非、吉利之与李书福。荣因一人之荣,衰因一人之衰。关键也因为这人是公司战略的驱动器。美国也如此,不过由于大公司有意避免而影响相对小一点。艾柯卡退休的时候,克莱斯勒就失去了方向。我的工业界的导师当时正好与克莱斯勒有合作,形容当时克莱斯勒的员工就如没头苍蝇。而克莱斯勒也在二十年间很少有标志性的成就。一个人带来的真空之严重,可见一斑。这种现象,好与不好,难有公论。但个人之与战略的重要性,却不得不承认。

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刚看到刘老师的博客,收益颇多,谢谢分享!

很巧,我正在一合资公司做战略规划,要知道,要是在一个纯外企做战略可能稍微好点,在合资企业作采购战略,最大的难点不是战略本身,而是很多内容都受两个母公司的牵制。比如设计、供应链、甚至是财务方面的掣肘。到后来,就是战略先制定,至于执行,就完全靠高层决定了,往往,只是无关紧要的皮毛动了动,很多伤筋动骨但是有疗效的动作由于触动一些人利益在开始就被枪毙。所以战略,并不是他们想不到,而是他们做不到。这很可悲但是事实就是如此。

深有同感.正如Bob提到的,虽然公司也在讲战略,但一遇到生产线上的事情,还得退位于眼前那些紧急但不重要的事情.于是采购慢慢就成为了救火员,而无暇静下来真正做一些不紧急但非常重要的事情.近的说是因为部门战略的问题,远的话就是CEO的战略,而个人认为最常的当属企业的一种文化.没有一定时间的积淀,就很难形成一种自己的风格,于是采购部也缺乏一种持续的方向和动力,最终只能跟着领导一起转变,一朝天子一朝臣的情形也就在所难免了.

搞采购的那个人实际上是在按照销售的思路去做采购管理.

1. 理清采购流程,精简供应商,采购成本下降是可能.
2. 通过采购管理的前端管理,密切与技术以及工厂的联系,缩短采购周期.降低采购成本,这也是可能的.
3. 分解技术对采购的沟壑,变得简单可行.使得采购更加熟悉整个产品线的采购流程.以达到降低采购成本,加快采购反映速度.采购成本降低也是可能的.
4. 把采购部门变成销售部门,销售对象是内部各部门..这样做不好采购也难...

“战略采购一定得有一个采购战略”是采购管理的核心思想,我的体会一样,当明白了这句话为什么有道理后,方能更好地理解日常采购管理工作该做什么与怎样做。

战略既然是自上而下的,那么执行战略也必须是自上而下的。不管是西方还是中方,身为员工说白了,谁发工资谁就是老大。如果给我发工资的并不鸟战略那一套,完全都是按他自己的想法干,我就是如何以公司为家也不可能顶着老板去强扭。如果老板只顾眼前,下面的人就不可能顾得了长远。很简单就是员工最多会关心老板关心的事情。国内的企业可能症状更明显些,我认为是因为国内的劳动者没有工会保护,只能更加依赖老板来保障自己的权益,所以考虑老板的利益多于公司的利益。另外,战略是一个长期的东西,自然会受到很多短期因素的影响。说起来更像一个赌博。这种战略正确与否,全要一段时间才知道。如果赌输了怎么办?于是战略常常要调整,从这个角度来说,战略本身也是不稳定的,有很大的人为因素。只能说如果公司里面有个人有很强的leadership,能把个人的坚持融入企业,有战略非常好。如果公司上面没有这种人,战略还是不要那么快的拿出来,否则今天有事今天改,明天有事明天改,渐渐不受人信任,如Bob说的,有不如没有。

就目前,个人对内企的老板的看法,很少人有战略规划,什么东西是新的,能够赚钱的,就上,前期辛苦点,后期就套政府、套银行、套股东的钱再来滚雪球。
一个好的战略,包含有很多层次的东西。兵马未动,粮草先行。公司内部的认识统一,战略实施的步骤,实施的手法,中间的修正,直接参与的人员等等。Pauling GO 所举的日子,战略只是放在高层人员面前一张纸而已了。

首先祝刘老师新年快乐!
请教一个问题:制药公司的采购供应战略应该怎么样的?

刘老师说的很对,我现在觉得自己被日常的工作杂事所困惑,每天不停的有人催你这个,催你那个,到下班时间还没有忙完。我也觉得如果长期这样说明肯定供应链哪个环节出了问题,我也向老板反映过这个问题,但是感觉老板更看重每个项目的物料的status.而不是长期的战略性的问题。
真的是一朝天子一朝臣,因为供应链老大的换人,一些供应商也慢慢的有改换。
不管怎样,自己还是得往战略方向多思考一下.

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  • 刘宝红: 这问题很大,很笼统。在战略层面,基本的采购战略不会跟公司采购什么有太大关系,例如供应商选择、准入、绩效管理、淘汰、整合等,都有大致类似的流程,这也是为什么采购能成为一个职业,因为有共性。当然,在执行层面,针对具体的采购内容,应该有具体的采购战略,这得具体问题具体分析了。 详细>>
  • Hanks: 首先祝刘老师新年快乐! 请教一个问题:制药公司的采购供应战略应该怎么样的? 详细>>
  • 夏文标: 就目前,个人对内企的老板的看法,很少人有战略规划,什么东西是新的,能够赚钱的,就上,前期辛苦点,后期就套政府、套银行、套股东的钱再来滚雪球。 一个好的战略,包含有很多层次的东西。兵马未动,粮草先行。公司内部的认识统一,战略实施的步骤,实施的手法,中间的修正,直接参与的人员等等。Pauling GO 所举的日子,战略只是放在高层人员面前一张纸而已了。 详细>>
  • Pauling GO: 战略既然是自上而下的,那么执行战略也必须是自上而下的。不管是西方还是中方,身为员工说白了,谁发工资谁就是老大。如果给我发工资的并不鸟战略那一套,完全都是按他自己的想法干,我就是如何以公司为家也不可能顶着老板去强扭。如果老板只顾眼前,下面的人就不可能顾得了长远。很简单就是员工最多会关心老板关心的事情。国内的企业可能症状更明显些,我认为是因为国内的劳动者没有工会保护,只能更加依赖老板来保障自己的权益,所以考虑老板的利益多于公司的利益。另外,战略是一个长期的东西,自然会受到很多短期因素的影响。说起来更像一个赌博。这种战略正确与否,全要一段时间才知道。如果赌输了怎么办?于是战略常常要调整,从这个角度来说,战略本身也是不稳定的,有很大的人为因素。只能说如果公司里面有个人有很强的leadership,能把个人的坚持融入企业,有战略非常好。如果公司上面没有这种人,战略还是不要那么快的拿出来,否则今天有事今天改,明天有事明天改,渐渐不受人信任,如Bob说的,有不如没有。 详细>>
  • kevin: “战略采购一定得有一个采购战略”是采购管理的核心思想,我的体会一样,当明白了这句话为什么有道理后,方能更好地理解日常采购管理工作该做什么与怎样做。 详细>>
  • ryan: 搞采购的那个人实际上是在按照销售的思路去做采购管理. 1. 理清采购流程,精简供应商,采购成本下降是可能. 2. 通过采购管理的前端管理,密切与技术以及工厂的联系,缩短采购周期.降低采购成本,这也是可能的. 3. 分解技术对采购的沟壑,变得简单可行.使得采购更加熟悉整个产品线的采购流程.以达到降低采购成本,加快采购反映速度.采购成本降低也是可能的. 4. 把采购部门变成销售部门,销售对象是内部各部门..这样做不好采购也难... 详细>>
  • 安俊龙: 深有同感.正如Bob提到的,虽然公司也在讲战略,但一遇到生产线上的事情,还得退位于眼前那些紧急但不重要的事情.于是采购慢慢就成为了救火员,而无暇静下来真正做一些不紧急但非常重要的事情.近的说是因为部门战略的问题,远的话就是CEO的战略,而个人认为最常的当属企业的一种文化.没有一定时间的积淀,就很难形成一种自己的风格,于是采购部也缺乏一种持续的方向和动力,最终只能跟着领导一起转变,一朝天子一朝臣的情形也就在所难免了. 详细>>
  • Larry: 很巧,我正在一合资公司做战略规划,要知道,要是在一个纯外企做战略可能稍微好点,在合资企业作采购战略,最大的难点不是战略本身,而是很多内容都受两个母公司的牵制。比如设计、供应链、甚至是财务方面的掣肘。到后来,就是战略先制定,至于执行,就完全靠高层决定了,往往,只是无关紧要的皮毛动了动,很多伤筋动骨但是有疗效的动作由于触动一些人利益在开始就被枪毙。所以战略,并不是他们想不到,而是他们做不到。这很可悲但是事实就是如此。 详细>>
  • EY: 刚看到刘老师的博客,收益颇多,谢谢分享! 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2009-11-16 00:04November 16, 2009 12:04 AM

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