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供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

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为什么人们热衷于淘汰供应商?

| 评论(14) | 引用通告(3)

供应商管理的焦点往往不是该选哪个供应商,而是该淘汰哪个。有趣的是,人们关注更多的往往也是淘汰供应商,而不是该用哪一个供应商。这些都是误区。

首先,淘汰供应商看上去贡献更大。你看看,公司多年来遭受劣质供应商的影响可谓大矣。现在你把这样的供应商淘汰掉,可谓是为民除害,功不可没。如果你是新官上任的话,这便是你的政绩,因为看上去你解决了前任没能解决的问题。这其实也是个误区,因为"存在的就是合理的":前任之所以没能动此类供应商,大都是因为其中有隐情,要么是供应商具备垄断性,要么是换新供应商成本太高。不了解这些就试图大动干戈,往往会闹个灰头土脸。

其次,有些人拿淘汰旧供应商为借口。他们明知有些供应商没法被淘汰,但还是"知难而进",为的就是制造借口:你看我想淘汰这个供应商,是某某原因阻止我不能成功,所以我就不对这个供应商的绩效负责。这其实是种极端不负责任的做法,也反映了一些人精神深处的劣根性:外在原因阻止我成功 -- 都是别人的错。相反,对此类供应商,如果积极管理的话,很多看似不可解决的问题往往会得到解决,你也会发现很多"淘汰"供应商其实是可以改进的。

最后,这些淘汰供应商的"积极分子",往往也是制造"淘汰供应商"的始作俑者。这类人热衷于淘汰现有供应商,"修正"前人的"失误",但却"有意无意"地忘了他们的最大职责,那就是在新产品开发中选择合适的供应商,确保将来公司将来免受损失。这种人的小算盘其实打得很精:我不做任何决策,因为任何决策都有风险;等你做了后,我再来批评、修正,显得我高人一等。例如工程设计人员选了供应商(因为他们要出产品,必须选择供应商),以后好则成为这类供应商管理人员的功劳,坏的话就推到设计人员的头上,制造出"又是设计人员的坏点子"的闹剧。

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引用通告(3)

来自供应链管理论坛:供应商分类(Supplier Classification)
引用时间:January 16, 2007 8:16 AM

供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系,哪些你想增长生意,哪些是维持现状,哪些是积极淘汰,哪些是身份未定。相应的,供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers)、优先供应商(Preferred Suppliers)、考察供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰(Exit Active)和身份未定供应商(Undetermined)。当然,不同公司的分法和定义可能略有不同。... 查看全文

来自供应链管理论坛:产能解决了,按时交货率却在下降
引用时间:February 15, 2007 1:38 PM

很奇怪,供应商大幅度增加了产能,质量问题也解决了,积压的订单正在一点一点减少。但在采购方来看,按时交货率却不升反降。为什么?... 查看全文

来自供应链管理专栏:供应商绩效指标体系
引用时间:April 17, 2007 8:18 AM

有不少人问,供应商绩效指标如何设置?这里就笔者熟悉的生产型企业做出答复。 总的来说,可考虑在下面七个方面设立指标:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产管理(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。当然,不同行业、公司会有不同的侧重点。... 查看全文

评论(14)

非常真实透彻啊!

有感触

刘老师,看到您最后的话,连带着就想到了一个问题。确实,在工程技术人员研制产品时,更多是由他们寻找供应商。但这类供应商往往到后来似乎只听技术人员的,采购的话他们都不是很理睬,因为他心里清楚采购是没有时间和精力再去重新找供应商的。那么对于这种情况,采购一般怎么处理,说实话,如果让采购在刚开始就找供应商,采购未必就有这方面的资源,因为这里面有技术专业的原因,有时采购也是希望技术人员找好的,但找好后,怎么样行之有效的去管理呢?

为什么采购忙?是因为在为以前选择供应商的失误买单。如果在新产品开发阶段就选择好的供应商,以后的后续管理会少很多。资源总是有限,但总是有的。关键是你如何确定优先级别(Prioritize)。新产品开发阶段的供应商选择是涉及到技术,但供应商选择不是单纯的技术问题。供应管理人员可以参考技术人员的意见,但最后拍板的应该是供应管理部门。当然这里是有风险。不承担风险就得不到回报。为什么供应商听技术人员的?因为技术人员承担风险而选择供应商。只要你解释给技术人员为什么有些供应商不能选,相信他们还是会考虑的。据理力争。如果他们故意选择了他们的朋友供应商,而你知道这个供应商绩效有问题,那你就告诉他们,谁选的谁管。看他们怎么办。供应管理人员有义务及早把此类事情曝光。早曝光,早解决。

我在去年的时候就碰到过这样一个问题。当时说实话,由于资源较少,最后我作为采购就选定了一家进行开发,因为我预见他目前虽然刚建厂,很多体系、制度有待健全,但未来无论是在技术还是在服务上都应该会满足我们,并很重视我们公司的单子。但在当时,除了我以外,反对声一片,那时候压力确实很大,而且确实也有风险,如果这家供应商不争气的话,我们可能就会面临断货的危险,似乎所有人都在等看采购的笑话。还好,最后我和SQE对这家供应商一直进行培训管理,经过大半年的时间,情况终于有所好转。但直到现在,我还是心有余悸,一直觉得我对这家供应商还是不能做到完全放心,万一再出了什么事,其他人一喊叫,时间长了,就要重新寻找供应商。我也曾经想过再选择一家作为备份,但根据我们公司的要求,我问过几家都明确没什么兴趣做,所以根本就找不到了。我就想问刘老师,在面临这种尴尬的局面,资源确实有限的情况下,这时候应该怎么办呢,有什么后备方法可以将风险降至最低呢?

刘老师,如果对您以前的文章发表评论并想得到您的指教的话,您应该能够及时的发现并更新吧?

每当有新的评论,我都会收到电子邮件通知。而且在我的博客软件中,我也能及时看到。所以你如果对以前的文章有评论,尽管发表。

回到Maggie提出的供应商选择问题。其实问题的实质是如何达成共识。很多情况下没有非常理想的供应商。供应商选择包含着相当的风险。一种做法就是召集相关人员,分析每个选择方案的优缺点,让大家知道相应的风险。在征求大家的意见后,你的方案也就成了大家的方案。人们对自己做出的决策总是积极参与、执行。他们不再会等着看笑话,因为这将也是他们的笑话。

这里的“大家”其实都是内部客户(别忘了供应管理是个服务机构),给客户选择的余地(多个方案),让他们介入决策过程,往往能收到事半功倍的效果。

风险总是有。关键是承担“计算过的风险”(Calculated Risk)。大家参与决策也是确立公司内部客户的正常的期望值,因为他们明白潜在的风险并愿意为之买单。

分析得很透彻!受益菲浅.
热衷于淘汰供应商的人往往有着不可告人的私心.在一些公司,开发设计部门与采购部在供应商的选择问题上总在较劲,一方面是各自所关注的东西不同,另一方面就是有人存在私心.
召集相关人员,征集大家意见,共同确定一个方案,不失为一个最好的办法.公开,公正把一切意见摊开在桌椅上谈,而不是暗中较劲,互相敌对.

前面Maggie提的问题/现象,就是江湖中所谓的“backdoor selling”吧?
记得有一年我陪同母公司(欧洲公司)的技术经理参加一个行业内的国际展会,这位老兄在场内走了一圈后回到展位对我说,意大利的×××,法国的×××,美国的×××都来了,他们是母公司在本国的供应商,其中意大利的×××你只要敷衍一下就行了,我不想见他。
果不其然,这帮人纷至沓来,我没有觉得意大利人有什么不对劲,而且他们将自己的照片印在名片上很有特色,令人印象深刻。回家的路上我问老外为何不待见意大利这家供应商。我被告知,这个供应商提供的产品放在仓库里已经好多年了,当初之所以选择他们,是因为技术部门的某些同事与这个意大利公司的销售是哥们儿,他当初就反对,但人微言轻,不足影响决策;如今他主事儿了,这帮意大利人可就没戏了...

我想这个事例反映了这么几个问题:
1.绕开采购部,技术部门主导供应商选择,似乎在国外也是常有的事情,而且贻害无穷;
2.公司内部不同部门,甚至个人之间也存在利益的纷争,这与国内的情况一样,古今一也,人与我同耳!

采购技术、规范、制度以外的潜规则无时无刻不在影响我们的工作,除了上面提及的方法外,西方世界是否还有其它更好的做法呢?

刘老师,无意中搜索到您的博客,觉得很不错,就一口气读了很多文章,觉得受益非浅,非常感谢.我是学工科的,做了5年多的QA,现在在做SQM,想有机会向更高层次的供应链管理方面发展,这种考虑可行吗?不知您能否给点建议?谢谢!

5年的QA应该说给你足够的基础,以向更高层面发展。多了解点供应链层面的事,多与行业内的人交流,多留意同行如何做供应链管理,多读些供应链方面的文章,都挺好。

供应商的淘汰与否,虽然不是供应链部门独断,但是只要你说的出所以然,我相信阻力是可以化解的。

这个刚好小弟有亲身经历,我从上海的IPO被派到苏州一个工厂整合供应商,虽是钦差,但是个苦活尴尬的位置,而且一旦不成功,很容易出事,我的前任好像就待了一年不到就走人了。

刚到的时候很多供应商劣迹斑斑,交货,成本,质量,但是也不乏一些占很大比重的,很多涉及高额的模具和一些认证费用,所以说要淘汰实际上很难,而且我们公司生产的是电子设备,涉及的产品几乎涵盖了所有工业用途的零部件的种类,然后有些产品量也不大。

我当时跟老板讲,我们其实也没有必要把那些有问题的供应商都淘汰掉,对于有些供应商,实力不差,完全可以整合好,我打算先把问题供应商分类,做个大致的提案。有的就是直接淘汰,没人会有异议,有的可以继续做,但是必须做好后备,有的,直接去跟他们谈,把僵的关系扭转过来。

再说,还有很多的问题,工厂自身是不是也有问题,后来一查,果然,财务帐款拖欠,技术部拖延样品确认时间,质量部多重标准验收,内部问题多的很,而且我就带了一个人在人家的工厂里,我做什么,要动谁,很快就会被供应商知道,然后威胁说要是动了马上停止供货。还有就是,我要是把这些问题明朗化,就是在Challenge这里的GM,所以阻力很大。

我就是一步一个小心,花了小半年才慢慢把这些关系协调好。
这段时间,整合供应商小有成绩,更有趣的是,政治水平也得到巨大的提升。

真的是,有人群的地方就是有政治的,无论中国人,老外。我们有时候本来是为了解决问题,在做事,但是在别人看来未必如此,这就需要你有足够的准备,包括数据分析,安全的BACKUP PLAN,风险分析等等做基础,不然向上走也很难。

关于供应商管理,说到底是个工作偏重的问题。要知道,作为一名供应链管理人员,你的主要工作应该是从众多潜在的供应商里挑选相对合适的以维持工作而不是从其中挑出不合适的进行淘汰--淘汰供应商不应该成为采购工作的常态。
拓展一下,是个心态的问题。无论是供应商管理也好其他工作也事情也罢,更多地应该看到积极的一面而不是消极的一面,这样不仅我们的工作会做得更多,心态也会更轻松一下。具体文章可参见刘先生博客的关于《质量管理》类的一篇文章,很有说服意义。

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  • Larry: 供应商的淘汰与否,虽然不是供应链部门独断,但是只要你说的出所以然,我相信阻力是可以化解的。 这个刚好小弟有亲身经历,我从上海的IPO被派到苏州一个工厂整合供应商,虽是钦差,但是个苦活尴尬的位置,而且一旦不成功,很容易出事,我的前任好像就待了一年不到就走人了。 刚到的时候很多供应商劣迹斑斑,交货,成本,质量,但是也不乏一些占很大比重的,很多涉及高额的模具和一些认证费用,所以说要淘汰实际上很难,而且我们公司生产的是电子设备,涉及的产品几乎涵盖了所有工业用途的零部件的种类,然后有些产品量也不大。 我当时跟老板讲,我们其实也没有必要把那些有问题的供应商都淘汰掉,对于有些供应商,实力不差,完全可以整合好,我打算先把问题供应商分类,做个大致的提案。有的就是直接淘汰,没人会有异议,有的可以继续做,但是必须做好后备,有的,直接去跟他们谈,把僵的关系扭转过来。 再说,还有很多的问题,工厂自身是不是也有问题,后来一查,果然,财务帐款拖欠,技术部拖延样品确认时间,质量部多重标准验收,内部问题多的很,而且我就带了一个人在人家的工厂里,我做什么,要动谁,很快就会被供应商知道,然后威胁说要是动了马上停止供货。还有就是,我要是把这些问题明朗化,就是在Challenge这里的GM,所以阻力很大。 我就是一步一个小心,花了小半年才慢慢把这些关系协调好。 这段时间,整合供应商小有成绩,更有趣的是,政治水平也得到巨大的提升。 真的是,有人群的地方就是有政治的,无论中国人,老外。我们有时候本来是为了解决问题,在做事,但是在别人看来未必如此,这就需要你有足够的准备,包括数据分析,安全的BACKUP PLAN,风险分析等等做基础,不然向上走也很难。 详细>>
  • 刘宝红: 5年的QA应该说给你足够的基础,以向更高层面发展。多了解点供应链层面的事,多与行业内的人交流,多留意同行如何做供应链管理,多读些供应链方面的文章,都挺好。 详细>>
  • davidchen: 刘老师,无意中搜索到您的博客,觉得很不错,就一口气读了很多文章,觉得受益非浅,非常感谢.我是学工科的,做了5年多的QA,现在在做SQM,想有机会向更高层次的供应链管理方面发展,这种考虑可行吗?不知您能否给点建议?谢谢! 详细>>
  • Lynn: 前面Maggie提的问题/现象,就是江湖中所谓的“backdoor selling”吧? 记得有一年我陪同母公司(欧洲公司)的技术经理参加一个行业内的国际展会,这位老兄在场内走了一圈后回到展位对我说,意大利的×××,法国的×××,美国的×××都来了,他们是母公司在本国的供应商,其中意大利的×××你只要敷衍一下就行了,我不想见他。 果不其然,这帮人纷至沓来,我没有觉得意大利人有什么不对劲,而且他们将自己的照片印在名片上很有特色,令人印象深刻。回家的路上我问老外为何不待见意大利这家供应商。我被告知,这个供应商提供的产品放在仓库里已经好多年了,当初之所以选择他们,是因为技术部门的某些同事与这个意大利公司的销售是哥们儿,他当初就反对,但人微言轻,不足影响决策;如今他主事儿了,这帮意大利人可就没戏了... 我想这个事例反映了这么几个问题: 1.绕开采购部,技术部门主导供应商选择,似乎在国外也是常有的事情,而且贻害无穷; 2.公司内部不同部门,甚至个人之间也存在利益的纷争,这与国内的情况一样,古今一也,人与我同耳! 采购技术、规范、制度以外的潜规则无时无刻不在影响我们的工作,除了上面提及的方法外,西方世界是否还有其它更好的做法呢? 详细>>
  • Ivy Yang: 分析得很透彻!受益菲浅. 热衷于淘汰供应商的人往往有着不可告人的私心.在一些公司,开发设计部门与采购部在供应商的选择问题上总在较劲,一方面是各自所关注的东西不同,另一方面就是有人存在私心. 召集相关人员,征集大家意见,共同确定一个方案,不失为一个最好的办法.公开,公正把一切意见摊开在桌椅上谈,而不是暗中较劲,互相敌对. 详细>>
  • 刘宝红: 回到Maggie提出的供应商选择问题。其实问题的实质是如何达成共识。很多情况下没有非常理想的供应商。供应商选择包含着相当的风险。一种做法就是召集相关人员,分析每个选择方案的优缺点,让大家知道相应的风险。在征求大家的意见后,你的方案也就成了大家的方案。人们对自己做出的决策总是积极参与、执行。他们不再会等着看笑话,因为这将也是他们的笑话。 这里的“大家”其实都是内部客户(别忘了供应管理是个服务机构),给客户选择的余地(多个方案),让他们介入决策过程,往往能收到事半功倍的效果。 风险总是有。关键是承担“计算过的风险”(Calculated Risk)。大家参与决策也是确立公司内部客户的正常的期望值,因为他们明白潜在的风险并愿意为之买单。 详细>>
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  • Maggie: 刘老师,如果对您以前的文章发表评论并想得到您的指教的话,您应该能够及时的发现并更新吧? 详细>>
  • Maggie: 我在去年的时候就碰到过这样一个问题。当时说实话,由于资源较少,最后我作为采购就选定了一家进行开发,因为我预见他目前虽然刚建厂,很多体系、制度有待健全,但未来无论是在技术还是在服务上都应该会满足我们,并很重视我们公司的单子。但在当时,除了我以外,反对声一片,那时候压力确实很大,而且确实也有风险,如果这家供应商不争气的话,我们可能就会面临断货的危险,似乎所有人都在等看采购的笑话。还好,最后我和SQE对这家供应商一直进行培训管理,经过大半年的时间,情况终于有所好转。但直到现在,我还是心有余悸,一直觉得我对这家供应商还是不能做到完全放心,万一再出了什么事,其他人一喊叫,时间长了,就要重新寻找供应商。我也曾经想过再选择一家作为备份,但根据我们公司的要求,我问过几家都明确没什么兴趣做,所以根本就找不到了。我就想问刘老师,在面临这种尴尬的局面,资源确实有限的情况下,这时候应该怎么办呢,有什么后备方法可以将风险降至最低呢? 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2007-01-10 06:56January 10, 2007 6:56 AM

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