供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。相应的，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。
战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。
优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。
考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，"留校察看"，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。
消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为"鸡肋"，供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方绝对是个挑战。维持相对良好的关系就更重要。
积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止"鱼死网破"的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。
身份未定供应商的身份未定。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。
供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。当然，在分类供应商时应该征求别的部门的意见。但一旦决定，整个公司就应执行。再例如公司应该采用供应商清单（Approved Vendor List; AVL）上的供应商。而供应商清单则应基于供应商分类体系。当然，做为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司期望。要不，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。切记"要解决问题，不能光靠制定政策"。
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缩小供应商群 - 要解决问题，而不是光靠制定政策
读了这篇文章，想起来两年前我作为SQE去公司总部开会的情景：我们向采购部总经理汇报半年的工作，就谈到audit了多少供应商，A、B、C、D级的个有几家。
老总就说了，供应商分级非常重要，可是这是第一步。后面还有很多工作要做，对于采购人员，要把分级结果作为订单分派的重要依据，以降低供应风险；而作为SQE，下一步的工作就是努力去把C级的供应商提高到B级，B级提高到A级，做到了就是巨大的成功！只有那些“朽木不可雕”（老总原话是wood）的我们才要放弃，这应该叫供应商开发（supplier development）吧
如果企业和供应商之间关系是合作或是联盟关系，supplier development主要内容就是加强合作，解决生产或物流中的问题，以使得供应链的总成本最小，谁有这方面的案例可以共享一下？
嗨 好长时间没有来了 今天从网上又搜索到了这里
打个招呼先
这个分类法的确很不错，但是有没有具体可以量化的评估标准？
供应商分类应是供应商发展计划的基础，我们公司对供应商分级是有SOURCING 部门来制定，同时会参照采购员，质量等各部门的意见和建议，会根据公司的供应商战略发展方向，质量审核情况以及在质量，价格，交期等各方面的表现综合考虑，最终有SOURCING 部门来决定供应商的等级，当然这之间存在的问题就是 很多SOURCING部门的个人利益会掺杂在里面。所以个人觉得做出决策前应该有详细的数据统计支撑。