February 2013 归档

过去成十年，北美企业提高生产效率的重点在逐渐转移，侧重点从蓝领工作逐渐转移到白领工作，改进对象从产品流转向信息流，目的也在从更快地生产转向更好地决策。这种趋势也是从自动化向智能化的转移。

看到Corporate Executive Board的一项研究，说至少40%的运营成本是浪费，对客户不创造价值。我想主要原因有两个：（1）一线员工的质量不能一步到位。例如有个重型设备制造商，生产外包给供应商，干活的主要是些民工，质量不过关，于是供应商自己层层质检、该制造商现场监督、客户又委托专门的质检公司进场监造。层层质检，形成一个人干、三个人看的局面，浪费不言而喻。（2）管理低效。业务复杂，信息不透明，管理层难以掌握全局，就不得不花很多的时间、精力在汇报、分析、总结上。这是企业变大、变臃肿后的必然产物，是典型的"大企业病"。

上周去参加Guy Kawasaki的讲座，内容是如何成为一个作家、出版家和创业家。Guy出生在夏威夷，是日裔。他在硅谷是个传奇式人物，原来是苹果的首席风险投资家，后创立了一个风险基金，还有一个叫Alltop的网站。这些在硅谷也不算什么，但值得称道的是，他还写了12本书，包括几本畅销书，成为一个thought leader，影响着千百万人。他在讲座上讲到，写作就如呕吐，挺有借鉴意义。

1997年，马绍尔·费雪（Marshall Fisher）在《哈佛商业评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》（What's the right supply chain for your product）一文，阐述了产品战略与供应链战略的匹配。他的二分法具有历史意义：对于走创新路线的产品，应该采取快速反应的供应链，其核心是供应链的灵活性，也意味着高成本；对于走价格路线的产品，应该采取高效的供应链，其核心是供应链的低成本。产品战略的成功，取决于合适的供应链战略；反之反是。

这些年，本土企业在产品战略上普遍侧重低成本战略。但是，他们的供应链是否就是低成本的供应链呢？

在飞机制造行业，传统上是主机厂负责设计、供应商按图加工、主机厂组装整机。例如对空客380来说，空客设计了零部件的图纸、制定了技术规范以及各模块之间的详细接口，供应商按图加工，空客采购零部件，并组装成机。在这种模式下，供应链关系为竖向为主，由主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系，供应商之间的平行联系很薄弱。在梦想787上，波音则采取了不同的模式，它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼就委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎，由它们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音做最后组装。在这种模式下， 波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁， 供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言，日本三巨头各做一块，波音制定了模块之间的粗略搭接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且要有不错的管理能力。