February 2013 归档

自动化还是智能化?

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过去成十年,北美企业提高生产效率的重点在逐渐转移,侧重点从蓝领工作逐渐转移到白领工作,改进对象从产品流转向信息流,目的也在从更快地生产转向更好地决策。这种趋势也是从自动化向智能化的转移。

运营中的浪费从何而来?

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看到Corporate Executive Board的一项研究,说至少40%的运营成本是浪费,对客户不创造价值。我想主要原因有两个:(1)一线员工的质量不能一步到位。例如有个重型设备制造商,生产外包给供应商,干活的主要是些民工,质量不过关,于是供应商自己层层质检、该制造商现场监督、客户又委托专门的质检公司进场监造。层层质检,形成一个人干、三个人看的局面,浪费不言而喻。(2)管理低效。业务复杂,信息不透明,管理层难以掌握全局,就不得不花很多的时间、精力在汇报、分析、总结上。这是企业变大、变臃肿后的必然产物,是典型的"大企业病"。

写作就如呕吐

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上周去参加Guy Kawasaki的讲座,内容是如何成为一个作家、出版家和创业家。Guy出生在夏威夷,是日裔。他在硅谷是个传奇式人物,原来是苹果的首席风险投资家,后创立了一个风险基金,还有一个叫Alltop的网站。这些在硅谷也不算什么,但值得称道的是,他还写了12本书,包括几本畅销书,成为一个thought leader,影响着千百万人。他在讲座上讲到,写作就如呕吐,挺有借鉴意义。

低价格的产品,高成本的供应链?

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1997年,马绍尔·费雪(Marshall Fisher)在《哈佛商业评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》(What's the right supply chain for your product)一文,阐述了产品战略与供应链战略的匹配。他的二分法具有历史意义:对于走创新路线的产品,应该采取快速反应的供应链,其核心是供应链的灵活性,也意味着高成本;对于走价格路线的产品,应该采取高效的供应链,其核心是供应链的低成本。产品战略的成功,取决于合适的供应链战略;反之反是。

这些年,本土企业在产品战略上普遍侧重低成本战略。但是,他们的供应链是否就是低成本的供应链呢?

在飞机制造行业,传统上是主机厂负责设计、供应商按图加工、主机厂组装整机。例如对空客380来说,空客设计了零部件的图纸、制定了技术规范以及各模块之间的详细接口,供应商按图加工,空客采购零部件,并组装成机。在这种模式下,供应链关系为竖向为主,由主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系,供应商之间的平行联系很薄弱。在梦想787上,波音则采取了不同的模式,它委托一级供应商设计、生产子系统,而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼就委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎,由它们负责细化设计、组装和整合,然后运到波音做最后组装。在这种模式下, 波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁, 供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言,日本三巨头各做一块,波音制定了模块之间的粗略搭接规范,而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力,而且要有不错的管理能力。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

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  • 韦毅: 集中采购除了以价换量,一定程度上抑制分公司采购环节的腐败,并确保采购产品质量得到更好保障和售后服务 详细>>
  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
  • 言涛: 类似企业财务做厂内银行,集中采购物流,然后集中打包采购、集拼装车物流,上层管理提成、下层分摊结算,局部效率或降、总体效益增加。 详细>>
  • 言涛: 我们和供应商的合作就是一种恋爱形式,但应该是追求结婚,结婚就是有那么一张契约来促进双方或多方长久生活在一起,最好是执子之手、与子偕老,说白了就是大家一起可持续发展,而不是挖坑等你跳下去,有今天、没明天的算计。那么套用一句俗语“凡是不以结婚为目标的恋爱都是耍流氓”,我们可以看到很多急功近利的公司就是想着如何在零和博弈的框架下来坑供应商,这就是一种耍流氓,但甲方很强势、乙方很委屈,委屈完了还得继续求全以存,如果哪天有转机了,千万别埋怨乙方的主动提出离婚。 我们签合同时,总喜欢使用“经甲乙双方平等友好协商,达成以下协议”云云,这种制式合同用语基本上成立一种毫无实义的废话,因为后期大概率的发生不平等不友好事件,当然如果本着“夫妻床头吵架床尾和”、“不争不吵不夫妻”的态度,那么还是可以友好协商解决的;问题是很多时候,日积月累的已经量变到质变,当警觉时已经是压倒骆驼的最后一根草了,连好聚好散都难以做到了。 那么我们从甲方的角度来看,简单粗暴的管理乙方肯定是不长久不健康的。这里,我们不妨自问几个问题,我们对乙方的利益诉求了解么,对乙方的分歧与底线知道么,对双方求同存异的平衡点考量过么?既然都没有考虑,那和乙方谈价格岂不是一种简单粗暴掩藏下的无能么?!婚姻在于经营,家暴不是令人羡慕的好婚姻。良好的婚姻不能依靠简单的维系,而是经营;经营婚姻就需要了解对方、理解对方、关爱对方、帮扶对方、相知相携。埋怨妻子花钱该剁手,那你有没有帮助妻子一起来理性制定选购策略,既然没有,你赚钱给她花不就是天经地义的么,你帮妻子合理选购优质产品组合,妻子获得最大的购物愉悦,从性价比上为你结余更多,还可以拿出一部分给妻子机动支配,同时家庭开支少了、储备或投资机会多了,岂不是双赢?! 套用孟子语“甲之视乙如土芥,则乙视甲如寇雠”。所以,我们对供应商,少点抱怨、少点压榨,多点关爱、多点帮扶,也许关系更和谐、合作更持久、未来更美好。 详细>>
  • Andy Tang: 刘老师,请问集中采购之后产生的大量关联交易,该如何简化?国内涉及到开增值税发票 详细>>
  • 郑永勇: 成本是非常重要的因素,也是决定性的因素,但集团化采购的物资是否纳入集中采购,还要看采购物资本身是标准产品还是非标产品,而非标产品的成本要具体问题具体分析,不能一概而论。 详细>>
  • 刘宝红: 您可以在网上买电子版。亚马逊上或许能买到实体版。 详细>>
  • 柳吴军: 心,做事情是否用心,这是不单单是系统良好运行下,事情可以做到位? 我始终认为,事情完美完成,首先有团队,然后,每一位团队成员,用心,这就要管理者具备能力,让大家心情愉快,状态好,就会最大程度上,用心对待工作。 详细>>
  • Rudy: 我在美国,一年也就回去一次。 在美国有办法买吗/ 详细>>
  • 田凌琨: 十分感谢,希望有机会听您的课程 详细>>

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