低价格的产品，高成本的供应链？

其实未必。本土的很多企业，其供应链本身的成本，例如原材料、能源、人工时、设备的消耗，其实并不比跨国竞争对手少。就整个供应链的物流成本来说，中国大致是美、日的两倍。那其低成本究竟是怎么来的？其一是低廉的人工，其二是有利的汇率。这两者掩盖了本土企业供应链的低效与高成本的本质。

低成本的产品战略，高成本的供应链战略，既然不匹配，那为什么有这么多的本土企业能大获成功呢？例如华为在2012年首次超越爱立信，领跑全球电信设备行业；三一重工在工程机械的全球排名，10年间上升37位，跃居到2012年的第6名 -- 而对工程机械整个行业来说，2003年全球50强的销售额本土企业只占1.6%；2012年这一数字变为16.9%，10年翻了10倍。历来落后的小批量行业如此，家电、计算机、手机、快速消费品大批量行业就不用说了。这些企业，从表面上看，无不把低成本的产品战略发挥到极点，但其供应链的成本其实并不低，该如何解释？

我的看法是，由于全球市场定价机制，本土的很多产品其实并不属于费雪的"成本领先"类别，而是应该划入创新类别。费雪所说的"成本领先"（cost leadership），其实应该理解为利润空间很小，而不是真正的成本低。产品大众化，利润空间缩小，企业就得打造效率更高的供应链，把成本进一步降下来；产品创新内容多，利润空间大，企业就可以负担灵活响应的供应链，尽快地满足客户的需求。对本土企业而言，尤其是规模小、市场定价能力低的时候，利润空间其实相对更大，相同的产品，对跨国竞争对手来说是"成本领先"战略的对象，对本土企业来说反倒是创新类别。拿电信设备为例，原来华为、中兴的市场份额很小，市场由爱立信、诺基亚、西门子等主导，市场价和客户期望也是由这些跨国公司主导。比如一台设备的市场价位是100万元，华为、中兴的成本是70万，以90万元卖给国内的电信三巨头，客户就很高兴。对华为、中兴来说，这些产品利润率高，是他们的创新型产品。因为利润空间大，供应链浪费点，满足些客户的各种额外要求，尽管说成本上升了些，但还是可行。在客户体验上就是灵活度高。同样的产品，要求跨国公司做点额外的事，挺困难，这里除了跨国企业规模大、船大难掉头外，更深层次的原因是对跨国企业来说，利润其实已经很低，成本压力其实更大，不得不走低成本路线，牺牲灵活度。

问题是现在情况变了。拿电信设备为例，一方面，现在是华为、中兴唱主角了，相互压价激烈，客户对价格的期望也进一步提高，市场价就不再是100万，也不是90万，而是70万了；另一方面，人工、汇率都在沿着对本土企业不利的方向发展，供应链的运营成本节节攀升。两面夹击，再加上这几年电信行业的集中采购，本土企业的利润空间受到极度挤压。对于恶性竞争，华为、中兴都认识到了其危害，自2012年以来有所收敛，但问题的实质并没有改变：只有高效、低成本的供应链才能生存。如果习惯了粗放经营，继续高成本的供应链运营，在利润空间下降的情况下，势必无法维系。

其解决方案，除了转厂到人工更便宜的地区外，就得在改进粗放经营、提高效益上下功夫。深圳的很多企业较早受到成本上升的冲击，很多企业关、迁、并、转，剩下的更注重提高管理水平。但全国范围内，更多的企业并没有意识到，或者意识到了而没有采取切实行动，继续依靠"进攻"（增加营收）来解决成本问题，却忘了，成本问题的根源向来是个"防守"问题，长远而言，你没法通过进攻解决防守的问题，就如在NBA里，有些崇尚攻势打法的球队，虽然攻势流畅如水银泻地、可观赏性极强，但到头来还是两手空空：真正能赢得总冠军的，还是那些防守一流的球队。