流程一旦形成，尤其是跨职能的流程，就是个三头六臂的大妖怪，很难改变，不管是处于哪个层次的管理者。所以，流程总是只有往上加的份，没有往下拿的理，越来越复杂。组织是活的，好动，企业就经常调整组织，希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。
产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。复杂度是成本的驱动器：复杂度越高，规模经济越低，成本就做不下来、速度就做不上去。
如果你跟设计说起产品的复杂度，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的，我们所作的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高？这说明，在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为的。
传统上，供应链的关注点主要是量产，在新产品开发中的角色有限。我们知道，成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求，供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量，比如设置供应商工程师岗位，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量，供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发，对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述，这里不再赘述。
除了技术力量的能力建设外，供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段，其流程、系统是效率型的，成本可以做得低，但以速度为代价。对新产品来说，效率重要，但速度更重要。所以，供应链要做出相应的调整，以便更好地支持产品开发，就如下面案例中讲的。
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