October 2015 归档

组织变动不能是流程问题的邦迪

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流程一旦形成,尤其是跨职能的流程,就是个三头六臂的大妖怪,很难改变,不管是处于哪个层次的管理者。所以,流程总是只有往上加的份,没有往下拿的理,越来越复杂。组织是活的,好动,企业就经常调整组织,希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年,直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话,说如果你喜欢你的老板,不要高兴得太早,6个月后你会有一个新老板;如果你不喜欢你的老板,也用不着伤心,6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

从螺丝钉说产品的复杂度控制

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产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。复杂度是成本的驱动器:复杂度越高,规模经济越低,成本就做不下来、速度就做不上去。

如果你跟设计说起产品的复杂度,第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的,我们所作的一切,最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是,同样的客户群,同样的需求,为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高?这说明,在复杂度控制方面,虽然有不可控因素,企业还是能够有所作为的。

传统上,供应链的关注点主要是量产,在新产品开发中的角色有限。我们知道,成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求,供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量,比如设置供应商工程师岗位,推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量,供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发,对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述,这里不再赘述。

除了技术力量的能力建设外,供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段,其流程、系统是效率型的,成本可以做得低,但以速度为代价。对新产品来说,效率重要,但速度更重要。所以,供应链要做出相应的调整,以便更好地支持产品开发,就如下面案例中讲的。

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