流程一旦形成，尤其是跨职能的流程，就是个三头六臂的大妖怪，很难改变，不管是处于哪个层次的管理者。所以，流程总是只有往上加的份，没有往下拿的理，越来越复杂。组织是活的，好动，企业就经常调整组织，希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。
企业调整组织有一定的道理。事情（流程）是死的，人是活的。通过人事、组织变动来起到杠杆作用，往往有意想不到的好处。比如计划和生产经常掐架，那好，让他们汇报到同一个总监去；质量和采购经常意见相左，那好，把他们划归同一个总监，既要负责采购降本，也要负责质量达标。再比如说为了增进设计与采购的协作，尤其是新产品开发阶段的配合，让两个部门相邻而坐，甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公----这些都可以促进团队协作，加快产品开发的速度，提高产品开发质量。
但是，正因为组织变动相对比产品、流程变动容易，所以经常被滥用，成了对付低效的流程和系统问题的邦迪，结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为补丁，掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失去了把成本真正做下来的机会。用组织来解决系统、流程的问题，往往是个高成本的解决方案。
比如有个公司生产大型锅炉，产品的定制化程度高，非标件多，交期长。公司这几年快速发展，规模越来越大，部门壁垒林立，流程缓慢，从车间到供应商，交期越来越难控制。为了确保供货，他们想成立个项目组织，协调产供销。再比如有个高科技企业，这几年也面临同样的问题：规模在变大，产品和流程的复杂度大增，部门之间壁垒重重，交期没法保障，成本做不下来。他们的解决方案是成立专门的供应链部门，协调生产、计划和采购。
职责不清，本质上是个流程问题----流程就是来明确做什么、怎么做、由谁做的问题。职责不清，得靠明确主要流程来解决。不从流程上下功夫，光从组织上做文章，殊不知只能让事情变得更复杂：本来各部门之间就职责划分不清，人浮于事，现在多了一个部门，职责就更加混乱，更多的时间花在扯皮上。作为新的组织，为了立足，项目组和供应链部就想方设法把自己"设计"进流程里，导致会议更多、审批更多、流程更慢；原来的各职能为了防止被削弱，同样想方设法把自己设计进流程里，强化自己的职能，层层把关。就拿上面的供应链管理部来说，没设之前，销售得追着计划、生产和采购要货；设了之后，理论上是简化关系，让销售只跟供应链一个部门打交道，实际上因为供应链部的定位不清，只是让销售的"债主"由原来的3个变成了4个，日子一点也没有好过。结果呢，机构越来越多，事儿越来越难办，基层怨声载道，老总头痛不已。
我最喜欢您的“供应链的根本问题：其实并没有那么不同”；企业的根本任务，就是围绕企业目标（长期利润），打造一套高绩效模式。同时，个人认为-供应链的根本问题与研发、营销、生产，也没有什么不同，本质就是提升效率。
正规来说，业务决定流程，流程决定组织。所以从这个意义上讲，流程是死的（相对），人是活的。
但实际上，相对于产品或组织的变动，流程的变动更容易实施且立竿见影，因此更为常见。同时，对于职业经理人来说，任何可以立竿见影的改善都是一种诱惑，经理人的推动也在一定程度上也加剧了流程的混乱。
如何减少流程影响？我想首先应该是整合流程，尽量做通用流程、避免专项流程（就像控制螺丝钉的料号数量），当然这也需要柔性组织的配合；其次让流程产生回路，一个新的流程都应该是旧流程的奥卡姆剃刀。
请刘老师斧正。
这篇文章让我想起伊夫·莫里厄在ted演讲中说的一个案例：“在银行里， 当后台办公室和前台之间出现问题， 他们不合作。解决方案是什么呢？ 他们创建了一个中间办公室。一年后会发生什么呢？ 以前只有一个问题，在前台和后台办公室。现在我有两个问题： 后台与中间（的问题）， 还有中间和前台之间（的问题），再加上要付中间办公室的费用”
无论是成立供应链部门还是项目组，都是在设立一个“中间办公室”以缓和部门之间的壁垒，但是由于在成立之初就没能明确要做什么，需要那些部门做，应该怎么做，最终导致这个中间办公室没能发挥到实质性作用，还徒增管理费用。
在回答“要做什么”这个问题时，特别是在公司规模扩大或者发展新业务，研发新产品时，这并不是一个好回答的问题，我们公司的做法就是请咨询公司，但通常咨询公司脑洞都比较大，战略规划的都很逼真，然后落地就不行了。但是他们或多或少也算是可以帮助企业回答要做什么了。
至于怎么做和由谁做，咨询公司也可以提供帮助，但是要注意的是，这时候的咨询顾问已经不是之前那一拨顾问了，做战略的顾问已经拿了报酬去度假了，来了一群实操顾问。没错，他们也是6个月换一批。这就是为啥咨询靠得住，母猪会上树的原因。我们公司的做法就是不分岗位和部门，每个部门根据相关性，领任务先搞起来，搞不定的搞不懂的再去找咨询顾问。至于效果怎么样，公司层面的先不说，对个人而言，大家都在做自己不是很擅长的，反而更愿意配合了呢。
---在回答“要做什么”这个问题时，特别是在公司规模扩大或者发展新业务，研发新产品时，这并不是一个好回答的问题，我们公司的做法就是请咨询公司，但通常咨询公司脑洞都比较大，战略规划的都很逼真，然后落地就不行了。但是他们或多或少也算是可以帮助企业回答要做什么了。---我觉得这一段很有意思，我们公司就在改革和扩大生产，请了N多咨询公司，但是结果我表示很质疑。