看完了汉王，再看苹果。你登录苹果网站，说要买iPad，只看到两种选项：黑色和白色，都是499美元起价，三岁的孩子都会选择。然后是存储量的三种选项：16GB、32GB和64GB，供钱包深浅不同的父母做决定。剩下的，就是看着我那两岁多的小男孩儿在几天之内玩得烂熟，能在几秒钟时间找到愤怒的小鸟和他喜欢的照片、录像。所有这些，都可以用两个字来总结：简单。对消费者简单，因为他们用不着对着那么多型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除去外壳的颜色和存储空间的大小，其实就只是一种产品。苹果好预测，富士康好生产，下级供应商也好准备零部件。产品简单、供应链简单，消费者喜欢，iPad的成功也就不足为奇了。
仔细探究，不难发现，产品的复杂度大都是善意创造出来的。没有人，不管是设计还是销售，说让我们整出30种产品型号来，自己把自己整死。但是，出于市场细分的想法，或者为说为服务每一个角落里的每一个人的每一种愿望，人们整出一打又一打的产品型号来，尤其是公司急于跳脱困境的时候。其实客户的想要和需要之分，向来就很飘渺。用亨利·福特的话来说，（汽车出现之前）如果你问消费者需要什么，他们会说一架更快的马车。你不能对客户的需要视而不见，因为傲慢会要了你的命；但是，一昧盲从，也同样会让你走上不归路。这是一对矛盾体，没有最优解，只有尽量来平衡。成熟行业，鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地，谁能有效控制复杂度，谁就更有可能笑到最后。
人们在整出那么多的产品型号的时候，很少不会想到产品线泛滥的危害。只是他们心存侥幸，倘若一种产品一炮打响，一俊遮百丑。即使万一不成功，又不是自己的部门来买单----谁听说过因为一大堆的呆滞库存，公司让营销或设计卷铺盖走人？成功了，是营销、设计的功劳（这没错）；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是不会为自己争辩的市场：市场变化太快，计划跟不上变化。"伤其十指不如断其一指"：那么多的产品型号，有限的研发资源摊得那么薄，结果个个都成了半路货。市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。不信，看看手机市场，苹果的iPhone历史以来就那么几种型号，只有全球市场的8.8%，却占全球手机利润的73%。剩下的27%中，三星占了26%，HTC基本持平，剩下的那些大牌们，至少几百种机型，都在赔本赚吆喝。这道理想必大多数人都懂，但部门、个人利益高过公司利益，聪明人就会做傻事，继续整出一个又一个的产品型号来。
另外，产品的复杂度都是懂行的人整出来的。汉王的37种电纸书型号，绝不是哪个消费者能想得出来的。不信，给你N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你能决定他们应该有什么不同？所以，不要抱怨消费者和客户。只有那些懂行的销售、产品管理和设计人员，闭门造车，冥思苦想，才能创造出这么一堆堆的产品来。就如在2000年前后，摩托罗拉为在数字手机上赶上竞争对手，一度整出50多种手机，光电池就有100多种。这么多型号，也只有像摩托罗拉这样实力雄厚的公司才有实力研发出来。接下来就是瘦身，成十年过去了，效果如何，从摩托罗拉卖掉手机部猜也猜得出来。
不久前在网上看到中国电信的董事长常小兵在批评一些手机厂家，说整出那么多种的手机来，让人连名字都搞不懂。文章说，苹果的iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内那些厂商主攻中低端市场，就得整出更多的型号来。其实这是大错特错。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重定制。要不，劳斯莱斯就不用手工定制了。出于种种原因，企业做傻事也就罢了。就如黑格尔说的，存在的都是理性的，企业整出这么多的产品型号，背后都有一定的原因，正当也罢，不正当也罢。主导舆论的知识人，其实大可不必随声附和，眼睁睁地看着手机巨头们整出那么多种机型，还替他们辩护。
产品线泛滥的祸根，鲜有例外，都是源自没有约束的创新，不但包括设计人员的创新，也包括营销人员整出的新点子，因为他们影响设计。或许有人说，约束种种，那还怎样创新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它有严酷的"严格拷贝"政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材料，没有经过证实流程验证、批准，绝对禁止投产，否则对产品良率的影响，谁也不能估计。日本的质量也是如此。几年前我们把某项技术传授给全球6个供应商。半年后去检查，只有日本供应商还在严格地按照我们教他们的方式操作，是唯一一个能达到质量要求的。但这并不说日本供应商不改进质量。他们有Kaizen，通过一系列的严格控制来改进流程、工序和生产方法。变与不变向来是一对孪生兄弟，你中有我，我中有你，偏袒任何一方都不行。
那如何把产品的复杂度降下来呢？其实修剪产品线这个大树就如节约开支一样，要技巧，但更要决心。不管有多少产品，每个产品、型号后面都有一个人，或者一些人，而且是高级管理层在撑着。这产品就如他们的孩子，砍谁的都得罪人。作为高层管理，就看你有没有这个决心和勇气了。从技术角度讲，其实非常简单：把销售量拿出来，从高往低排，用二八定律砍就是了，除非这产品是潜力股。技巧也有，讲一个乐柏美（Rubbermaid）故事。乐柏美是财富500强纽维尔的一部分，生产各种家庭和办公用的小玩意儿，例如办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等。在办公桌附属品上，它跟随大的家具商，每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相应的附属品。同一家具商，每款的颜色大都略有不同；竞争对手之间，即使是同种颜色，总会略有不同，以示区别；同理，高档与低档的颜色也会不同。乐柏美就这样跟着整出几千种产品来，例如光米色一种颜色的桌上文件柜就有成十种。各种各样的米色，很相近，但不同，生产、销售、配送经常搞错。CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让那些营销来辨认。颜色认对的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把4000多种库存单位（SKU）砍到1000种左右，结果库存周转率翻倍，配送中心从9个降到3个再降到2个，最终只剩下一个。一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了10%还不到。
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个人觉得除了Bob提到的设计和营销的问题之外，还有一个就是企业的文化问题，是追求自身产品服务卓越还是只看market share和利润：如果是前者，那需要多年持续的投入、研究才会设计生产出像Apple这样划时代的产品；如果只是盯着中期甚至短期利益，没有打持久战的准备，那就是如汉王一样，产品设计和研发都是停留在很浅的层次，东打西撞，抄上了就赚一笔，抄不上就换个产品或区域。所以，如果公司高层不从企业文化的根本上遏制这种“混”的思想，不能把产品服务提升到一种崇高的高度的话，类似的问题还是会层出不穷的。
产品型号复杂，种类繁多，是自己为自己的失败找借口，二流的公司没有杀手级的产品，有的只是一个又一个的平庸，对客户没有信心，只有推出一大堆东西，以为总有一款能让客户满意，对自己的工作没有信心，汇报的时候，没有业绩支撑，只好说出一大堆自己做的事情，表明自己没有功劳，也有苦劳。
我们也是这样的，常用的就4608个物料，但是不常用的是10961种物料，晕死个闲人，还在增加的！怎么管理呢，对应FG有6大家族，常用300个item FG，不常用的5000个，纠结中这样管理哦！
最近发布的gartner,2011年度供应链管理排名中,苹果再度排名第一,当然苹果公司简单的产品线规划自然功不可没.
刘老师是否同意,苹果公司简化产品线的成功可以归功于供应链部门的引导和约束?
开发部门的趋势是增加新产品,供应链部门则更趋向于简化产品线、简化BOM.实际最终能够推向市场的产品线复杂程度,是否能认为是开发部门和供应链部门博弈的结果?
控制复杂度上，每个职能有份、人人有份。例如供应链可以优化供应商群、简化配送网络、理顺渠道关系，以降低供应链的复杂度。
但在控制产品的复杂度上，设计是主导，供应链是支持功能。如果设计要导入那么多的产品型号、料号，供应链能做的就很有限。
所以是不是可以这样理解?
公司的高层主管,能影响设计部门决定的,他要有供应链管理的意识,这样他可以平衡设计和供应链两个部门的决定,以最大化公司整体的利益.
所以供应链部门能做的,就是尽可能地保持与高层主管的联系和沟通,以影响最终的决策.
可以这样说。这是常识，每个高层都应该有这意识。其实优秀的设计人员深谙此道。我在供应链设计上的东西，有很多是从一个优秀的设计那里学到的。你能感觉到他的与众不同：非常了解运营与供应链的常识。也难怪几年内数次晋升，现在是设计的副总裁。
工作中碰到的多是没有供应链意识的高层主管，而且自己从来不知道自己不知道。一次又一次地沟通，再不行，怎么办？
职业人士其实大多时间是在跟外行打交道。设计专家得跟不懂设计的营销、运营和财务打交道；财务得跟不是数字专家的生产、设计和采购打交道；采购的客户向来就不是供应链和运营专家。就这点而说，每个人的处境都差不多。
那如何把复杂的东西解释地清楚，让外行也能懂，这是优秀的职业人士能够脱颖而出的一大关键。很多职业人士其实也术业不精，能深入，但不能浅出，或者就根本没入行。这样，跟外行打起交道来就可想而知。想想看，如果外行在自己的职位也是同样水平，这只能让沟通更难。
除了专业水平，领导力也是一大因素，因为沟通是领导力的一部分。
写的太好了
我们现在就陷入3W SKU的泥淖里面
刘老师的文章，让我受益多多。作为供应链的初涉者，刘老师不愧为良师益友！
很多时候很多公司的高管们都想借助于其他外部机构去协助整理产品线，可能是种很糟的做法，在供应链管理上没有完全的对，而是在某些阶段的更适应的成长，这次别人整理了，但是以后呢，很多事情是要自己下决心和动手解决的。
建立好约束、淘汰、建立系统可能是对整理正确的产品线的更好的办法……
产品线的优胜略汰完全是按照财务的结果来决定，主力产品是什么？辅助产品是什么？可替代品都有哪些？一段时间的价格曲线、利润曲线、销量曲线都是什么样的？我们的竞品分析结果是什么样的？
这些都很重要……
做到了也许竞争力就真的来了，不管这个市场有多大，我们至少能成为这个市场的领导者……
脚踏实地的做到这些总之比我们去分析行业走势来得容易得多吧……
这样看来,我之前的主管做法很值得效仿,从R&D转行做SCM,现在看来也不失为一个好的方向.
刘老师无论是写的文章还是回复其他人的问题，都很容易让人理解！