拐点来临，企业拿什么守成？

创业与守成对能力的要求有差异。创业需要企业家精神，而正是众多的企业家善于抓住机会，投入资源，敢于冒险，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，通过完善组织、流程和系统，让企业更加平稳、高效地运作。创业需要领袖，领袖更多是野生的、自然选择的结果；守成需要经理人，经理人更多是家养的，后天培养的成分居多。

可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业时代是骑马打天下，做不精做不细，企业主要由业务模式单轮驱动。在守成阶段，我们要开始双轮驱动，一方面继续业务模式上的创新，另一方面要改善供应链运营。骑马治天下，沿用创业的方式来守成，注定问题多多。

细看我们的问题，不管企业大小，很多都是因为把创业的方法用在守成上。比如不断追逐热点和风口，进入过多的领域，导入过多的产品线、产品型号，都是典型的创业做法。其结果是产品复杂度大增，    批量越来越小，规模效益丧失，导致成本做不低、速度做不快。

再比如创业者大都是行动偏见，认为计划不如变化，习惯性地忽视计划。没有计划性，二三十个人的小分队"摸着石头过河"，可以说是实干精神；几万人一起摸着石头过河，那就是闹剧、悲剧了。我们常说的粗放，首当其冲就是粗放在计划上，习惯性地依赖执行来弥补计划的不足，甚至计划的不作为。

复杂度大增，计划缺失，再加上垂直整合下的重资产运作，总结起来，就是前端杂、后端重、中间乱，是供应链的成本做不低，速度做不快，资产回报率低的根本原因。结果呢，生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，都赚到库存和产能里去了。上至千亿级的大企业，下至几亿、几千万规模的中小企业，规模虽然大不相同，这些问题却惊人地相似。解决方案也有共性，总结起来就是三句话：前端防杂、后端减重、中间治乱。

前端防杂、后端减重、中间治乱，系统改善供应链绩效

第一，供应链从产品开始，产品复杂度是成本的驱动器。产品复杂度降低了，相应的组织、流程才可简化，复杂度驱动的成本就自然降低了。企业要改变有设计但没有产品管理，有销售但没有需求管理的局面，推动产品的标准化、系列化和模块化。

第二，垂直整合下，重资产的需求单一，规模效益不足，单位成本高，固定成本刚性大，没法随着业务的变化而调整。解决方案是依靠专业供应商获取资源。这得提高管理供应商的能力，特别是跟关键供应商建立长期关系，以有效约束其博弈和竞合行为。

第三，计划薄弱，需求与供应没法有效匹配，造成高库存。这需要改善供应链计划，有效对接销售和运营。企业要改变强于执行而弱于计划的现状，认识到库存和诸多供应链绩效问题一样，表面上是没做到，实际上是没想到，得从改进计划着手来改善。

前端杂、后端重、中间乱往往交互影响，盘根错节，让供应链的各种问题变得更复杂。比如产品线越长，产品型号越多，批量就越小，计划就越难作准，库存周转率就越低，产能利用率也是；产能利用率越低，就得建越多的产线，导致重资产的问题更严重。

反过来，重资产下，为了不让产能闲置，销售就不得不接各种各样的活，进入各种边角料市场，接受更为苛刻的交付条件和定制要求，又助长了产品的复杂度。库存高企，重资产运作，企业的资金困在库存和产能里，就没有足够的资源投入到研发、销售和供应链管理，导致产品开发、需求管理和供应管理更加做不到位，成了恶性循环。

这些问题的根本解决方案呢，还是得回到前端防杂、后端减重、中间治乱上来。这些年来，我把这套方法论推广给制造、贸易、电商、新零售、互联网、服装、服务等多个行业，企业的反应都惊人地一致：在公司层面，这套方法论有利于形成跨职能、跨阶层的共识，推动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来、速度和资产周转做上去。

当然，作为一个在工业界浸淫多年的实践者，我深知企业的复杂性，他们做什么、不做什么、怎么做，都是在特定环境下，受限于现有能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境、理解他们的能力限制，才有可能为他们开出合适的"药方"。我熟悉的众多行业的最佳实践，你熟悉你所在的行业、企业的具体情况，两者杂交，希望产生可落地执行的解决方案来。

是为序。

附注：2014年前后，我开始每年回国100天左右，接触到越来越多的本土企业，越来越意识到前端杂、后端重、中间乱的问题。十年过去了，我们经历了中美贸易争端，经历了全球新冠疫情，经历了经济的进一步放缓，这些当年的担忧变得更加现实。没有人知道未来，但是未来其实已经来到。前端防杂，后端减重，中间治乱，十年前总结出来的这套方法论，现在有了更大的用武之地。这就是为什么我写了该书的第二版（2023年）。