推动供应链降本上台阶

相对而言，谈判降价最容易，但对成本影响最小，大致能影响产品成本的10%；流程优化，不管是生产流程还是交易流程，就更加困难，大致能影响到产品成本的20%；设计优化最困难，不管是价值工程，还是价值分析，都需要营销、研发、供应链的跨职能协作，但对成本的影响也最大----要知道，百分之七八十的成本由设计阶段决定。

从供应商的参与度而言，谈判降价主要是采购方的单边行动，供应商参与度较低；流程优化次之，涉及到关键的供应商，特别是精益制造；设计优化中供应商的参与度最高，往往需要集成关键供应商。

台阶一：谈判降价

招标操作规范、充分竞争、供应商只有一次报价机会的情况下，你得到的最好报价就是合理价。在此基础上的谈判降价，不管用什么华丽的词汇来掩饰，其实都在做利润转移的游戏。供应商的正常利润也就几个点到十几个点，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，也只能影响产品成本的10%左右，而且没法持久。

在有些管理粗放的企业，供应商也有暴利的可能。例如在有些快速发展的新兴企业，采购体系不完善，保供一直是首要任务，成本压力相对不大，通过价格谈判来"扫浮财"，一次性降本还是会挺可观的。还有些企业的供应商众多，采购额异常分散，通过简单的供应商整合，集中采购额，也可获取显著的一次性降价。

不过现实是，不管你能谈下来多少，最后真正能拿到手的并没那么多：通货膨胀，总有一些会以各种方式转移给采购方；"天下熙熙，皆为利来"，供应商总得保持一定的正常利润。采购可以淘汰一些供应商，增加其余供应商的业务量，以换取更多的降本；或者软硬兼施，不管是行王道，还是行霸道，就凭采购一张嘴，每年也降不了几个点。

很多企业美名其曰，把降价称作"降本"。其实，降价和降本是两回事：价格取决于供需关系，主要通过市场竞争来管理，我们要通过制造充分竞争来应对；成本则由产品设计、工艺设计、流程控制等决定，我们要通过流程优化、设计优化来降低成本，从而降低价格。这就是供应链降本的第二、第三个台阶。

台阶二：流程优化

为了叙述方便，我们把流程分为两类：增加价值的生产流程，不增加价值的交易流程。通过电子商务来自动化交易流程，降低交易成本；通过精益生产来改善生产流程，降低生产成本，是供应链降本的第二个台阶。

上世纪六七十年代，伴随着日本制造的崛起，精益生产也发展起来了，并于80年代传入北美。起初，北美企业导入精益，主要是为了内部挖潜以降低生产和运营成本。后来，随着轻资产战略的推进，生产制造越来越多地由供应商完成，关键供应商成了企业的延伸，采购方（尤其是大公司）便帮助供应商导入精益制造，来取得持续的降本。

比如，美国的一些大公司也培训供应商，帮助它们实施精益生产、六西格玛，从根本来消除浪费、节省成本。就拿饱经风霜的航空业来说，自从1978年解禁以来，竞争异常充分，盈利的年份屈指可数。再加上后来的"911"、全球金融危机，航空业的成本压力巨大，也传递给飞机制造行业，比如波音、雷神、霍尼韦尔、柯林斯、德士龙等。

我就亲眼见过这些企业培训其供应商的实例。

那是我在半导体行业时的一个供应商，也服务飞机制造行业。某大型飞机制造企业就培训该供应商精益生产。其核心是绘制主要部件的整个生产流程，剔除不增加价值的程序，重组其余。整个培训一般持续三天左右，成果之一便是占据整个墙面的大幅挂图，新旧流程同绘其上，对比之下，优劣一目了然。

令人惊奇的是，很多在供应商看来天经地义的环节，其实往往并不增加任何价值；但由于身居其中，供应商也见怪不怪，很少有人挑战其存在的合理性。这些培训，加上来自客户的成本压力，给供应商提供了工具和动力，来重新审视整个流程的各个环节。

这需要双方的深度协作和集成：采购方要投入相当的资源，所以只能跟有限的优选供应商合作；供应商也要投入实质性的资源，所以需要自上而下的推动。采购方的回报是成本、交付、质量的改善，供应商的动力更多来自新生意----采购方一般会先整合供应商，跟数量有限的优质供应商推动精益改善。有些企业也会跟供应商分享改善成果。比如降本在一定期限内对半分，期限外成为下年的年度降价。

在传统的日本企业，比如丰田、本田，帮助供应商实施精益制造，改进工艺和质量，就更加普遍了。它们甚至设立专门的供应商开发职能，督促、帮助供应商改进，驱动系统的流程优化和设计优化，通过降本来降价。通用汽车也曾一度学习这些做法，但在实施过程中完全走了样，把合作优化过程中收集的信息，变成了铁血压价的依据，严重损坏了供应商的信任，造成灾难性的后果。

台阶三：设计优化

百分之七八十的成本是设计决定的，我们要通过价值工程、价值分析来应对。简单地讲，价值工程用于新产品开发，价值分析针对已有产品的优化。两者的根本目的都相同，那就是平衡投入（成本）与产出（性能），让性价比最大化。

可以说，价值工程和价值分析是应对成本挑战的终极武器，供应商都扮演关键角色。产品开发阶段，供应商的早期介入是设计优化、设计选型的重要组成；产品量产阶段，供应商针对生产制造过程的反馈，是流程优化、价值工程的基础。不管新品开发还是量产阶段，集成关键供应商，是促进供应链降本上台阶必不可少的。

对美国企业来说，这些年的降本主要集中在前两个台阶，几乎每个行业都经历了一轮又一轮的供应商整合，以获取更大的规模效益；从汽车、家电等大批量到飞机、设备制造这样的小批量，都经过了精益制造、六西格玛的洗礼，以降低生产和库存成本。但在供应商早期介入、设计优化上，美国企业还是进展有限。这跟短期关系导向下，双方缺乏互信，习惯性地陷入博弈不无关系。

对日本企业来说，文献中谈得更多的是后两个台阶。特别在设计优化、工艺优化方面，是美国企业所不及的。这跟传统日企跟供应商的长期关系密不可分：供应商数量较少，双方更可能聚焦管理资源；长期关系下，双方互信度高，都为流程优化（台阶二）和设计优化（台阶三）创造了客观条件。

对本土企业来说，降本的聚焦点还在台阶一。最简单的就是谈判降价，谈不动了，就开始整合供应、整合需求，从规模效益入手。这就是集中采购。在后两个台阶上，我们整体上进展有限。这跟采购方众多、供应方众多，竞争异常激烈而无序不无关系。

在成熟经济体，一个成熟的行业就两三个主要的公司。而在国内，几乎每个行业，不管是家电还是手机，尤其是燃油汽车行业，都有一大把的玩家，由于种种原因不能实现整合。这加剧了无序竞争。伴随着无序竞争的是短期关系和无限博弈，就如军阀混战，人人都想捞一把就走，谁也不愿长期投入。

只有在长期、稳定的合作框架下，供需双方才会有动力来实质性地投入资源，推动流程优化和设计优化，真正让供应链降本上台阶。