究竟几个供应商算合适

对于企业来说，每个采购品类花多少钱，平均每个供应商花多少，多少花给供应商A，多少给供应商B，才能既有规模效益，又不要占供应商的业务比例太高，都是品类策略要考虑的。

这里的核心问题是，究竟多少个供应商算合适。通俗地讲，就是供应商的资源池多大算合适。这跟供需双方的整合度和业务变动性有关。

在一些成熟行业，比如家电、燃油汽车、计算机领域，采购方在一轮又一轮地整合，来获取更大的规模效益和议价力度；供应商也在一轮又一轮地整合，以便与采购方抗衡，那么占供应商营收的比例下限就该设得更高，否则就可能变成供应商的小客户，得不到足够重视。

业务变动越大，占供应商营收的比例上限就越低。比如我在半导体设备行业时，业务动辄半年翻一番，或者一个季度掉下来一半，我们的指导原则是不超过供应商业务的35%（但不低于20%）。有个供应商的比例远超这个，疲于应付业务量的上坡下坡，最后只好把自己卖了，成为我的老东家的一部分。

这一比例究竟要多高，更多是个经验值，我们这些有经验的员工心里是有杆秤的。经验本身就是吃过的亏、受过的罪、交过的学费。整合团队的最佳智慧和经验，把这些经验值总结写下来，定期调整完善，是把教训转化为经验，指导后来者避免重复试错、重复交学费的关键。

【小贴士】占供应商业务比例太高怎么办

企业在快速发展的时候，稍不注意就发现占供应商的业务比例太高。

比如有个电商，主要制造业务都由一个供应商做，占那个供应商百分之八九十的业务量。这个电商的业务快速增长，供应商的产能建成之日就是饱和之日；以后业务放缓的话，供应商又将面临产能过剩的问题。

占比这么高，表明这个供应商的能力不是最差的，否则拿不到该电商那么多的生意。但是，这供应商也不是最强的，否则，它为什么没能开发出更多的客户，分散风险？毕竟，供应商比我们更了解业务高度集中的风险，因为它们在整天对付由此而来的产能、交付问题，势必更加有动力来多元化自己的业务。

那怎么办？我们得适当分散采购额，导入第二个供应商。

但导入新供应商时，新供应商拿到的生意还不多，规模效益还不够，报价往往比现有供应商的高。作为采购方，我们得理解这一点，适当给新供应商支付更高的价，同时约定随着业务量的增加，新供应商要逐步降价，直到跟现有供应商能够匹配，甚至更好。这些都是采购品类战略要应对的，需要在品类管理层面通盘考虑。

在业务的集中度上，苹果这样的企业也常有失手。

几年前，我在深圳遇到一个供应商，当时大概每年四五亿元的营收。最近在硅谷又遇到他们的老总，一起吃饭，说现在业务很好，每年都十几亿的营收了，不过老板寝食不安。原来，该供应商百分之七八十的业务来自苹果，老板买了一大堆设备，都是支持苹果业务的，问题是一旦拿不到苹果的下一代业务，就会死得很惨。老板自己来硅谷，根本目的就是开发新客户，比如谷歌、脸书、思科，以便分散风险。

这个供应商只做iPhone里的一个很小的部件。作为苹果的二级或三级供应商，虽然苹果不直接跟它打交道，但这个供应商的供应链风险，比如苹果需求大增时，产能没法快速扩张，最终还是要苹果来承担。

以往iPhone发布时的"饥饿营销"，其实大多跟供应链没法快速响应有关；而供应商业务集中度太高，又是造成响应能力不足的一大根因。对一般企业来说，如果采购方要开二供，供应商一般都拼死反对；但对于苹果呢，有些供应商则巴不得开二供，以减少苹果业务变动带来的压力。