2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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究竟几个供应商算合适

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企业要赚钱,最根本的一条是规模效益,这就是为什么企业都想做大。但做大后,供应商数量膨胀得更快,采购额太分散,规模效益又给做没了。这就是为什么要整合供应商,建立合格清单来给供应商"收口子"。


对于企业来说,每个采购品类花多少钱,平均每个供应商花多少,多少花给供应商A,多少给供应商B,才能既有规模效益,又不要占供应商的业务比例太高,都是品类策略要考虑的。

这里的核心问题是,究竟多少个供应商算合适。通俗地讲,就是供应商的资源池多大算合适。这跟供需双方的整合度和业务变动性有关。

在一些成熟行业,比如家电、燃油汽车、计算机领域,采购方在一轮又一轮地整合,来获取更大的规模效益和议价力度;供应商也在一轮又一轮地整合,以便与采购方抗衡,那么占供应商营收的比例下限就该设得更高,否则就可能变成供应商的小客户,得不到足够重视。

业务变动越大,占供应商营收的比例上限就越低。比如我在半导体设备行业时,业务动辄半年翻一番,或者一个季度掉下来一半,我们的指导原则是不超过供应商业务的35%(但不低于20%)。有个供应商的比例远超这个,疲于应付业务量的上坡下坡,最后只好把自己卖了,成为我的老东家的一部分。

这一比例究竟要多高,更多是个经验值,我们这些有经验的员工心里是有杆秤的。经验本身就是吃过的亏、受过的罪、交过的学费。整合团队的最佳智慧和经验,把这些经验值总结写下来,定期调整完善,是把教训转化为经验,指导后来者避免重复试错、重复交学费的关键。

【小贴士】占供应商业务比例太高怎么办

企业在快速发展的时候,稍不注意就发现占供应商的业务比例太高。

比如有个电商,主要制造业务都由一个供应商做,占那个供应商百分之八九十的业务量。这个电商的业务快速增长,供应商的产能建成之日就是饱和之日;以后业务放缓的话,供应商又将面临产能过剩的问题。

占比这么高,表明这个供应商的能力不是最差的,否则拿不到该电商那么多的生意。但是,这供应商也不是最强的,否则,它为什么没能开发出更多的客户,分散风险?毕竟,供应商比我们更了解业务高度集中的风险,因为它们在整天对付由此而来的产能、交付问题,势必更加有动力来多元化自己的业务。

那怎么办?我们得适当分散采购额,导入第二个供应商。

但导入新供应商时,新供应商拿到的生意还不多,规模效益还不够,报价往往比现有供应商的高。作为采购方,我们得理解这一点,适当给新供应商支付更高的价,同时约定随着业务量的增加,新供应商要逐步降价,直到跟现有供应商能够匹配,甚至更好。这些都是采购品类战略要应对的,需要在品类管理层面通盘考虑。

在业务的集中度上,苹果这样的企业也常有失手。

几年前,我在深圳遇到一个供应商,当时大概每年四五亿元的营收。最近在硅谷又遇到他们的老总,一起吃饭,说现在业务很好,每年都十几亿的营收了,不过老板寝食不安。原来,该供应商百分之七八十的业务来自苹果,老板买了一大堆设备,都是支持苹果业务的,问题是一旦拿不到苹果的下一代业务,就会死得很惨。老板自己来硅谷,根本目的就是开发新客户,比如谷歌、脸书、思科,以便分散风险。

这个供应商只做iPhone里的一个很小的部件。作为苹果的二级或三级供应商,虽然苹果不直接跟它打交道,但这个供应商的供应链风险,比如苹果需求大增时,产能没法快速扩张,最终还是要苹果来承担。

以往iPhone发布时的"饥饿营销",其实大多跟供应链没法快速响应有关;而供应商业务集中度太高,又是造成响应能力不足的一大根因。对一般企业来说,如果采购方要开二供,供应商一般都拼死反对;但对于苹果呢,有些供应商则巴不得开二供,以减少苹果业务变动带来的压力。

7月供应链系列现场公开课

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-06-14 06:41June 14, 2024 6:41 AM

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