2024年7月现场公开课(第470-479期)

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需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

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设定绩效考核,保护和引导计划"抬头看路"

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一提起绩效考核,大家联想到的就是"紧箍咒",怎么能"保护"计划职能呢?没有绩效考核,自由自在地做事,这不最好嘛!对于强势职能没错,但对弱势职能则是大错特错。要知道,没有绩效考核指标,并不是说对这个职能就没有期望,做到什么地步就算什么,而是完全由强势职能说了算,强势部门会更加强势,弱势部门会更加弱势,失去了最起码的制衡,对企业来说并非好事。

没有绩效指标,就不知道绩效有多好,也不知道有多差,对计划和供应链的评价注定是主观的,由销售、设计等强势内部客户说了算。作为内部客户,他们记得最清楚的,就是上次你做砸的那件事,而不管整体绩效多好,你总有做砸的时候,所以被看到的就只有失败。英语里有句形容苛刻老板话:you are only as good as your last screw-up(你只跟你上次做砸的那件事一样好),放在弱势的计划和供应链职能上也很贴切。

内部客户总能找到做砸的事儿,给计划和供应链压力,这客观上把计划和供应链往100%的服务水平上逼。计划和供应链呢,重压之下,就只有死给你看的份儿:赶工加急,响应速度是快了,服务水平是高了,但也花掉了太多的钱,积压了太多的库存和产能。结果是生意做了,钱没赚到;或者说账面上赚了,实际上都赚进了库存。

表现在日常运作层面,计划就不得不花太多的精力,来应对具体订单的交付,陷入一城一池的争夺,因为他们输不起。但你知道,订单层面的普遍性问题,是没法通过订单层面的努力来解决的,而要通过更高层面,比如做好计划,选好、管好供应商来解决。太多资源消耗在订单层面,就没有足够的资源做好整体计划,导致更多的执行问题,陷入恶性循环。

离开指标的保护,弱势职能更加弱势

在具体的订单、产品问题上,计划和供应链永远斗不过销售、设计等强势内部客户,就如没有一个工人能斗得过资本家一样。那怎么办?在欧美是集体谈判,由工会代表工人,跟雇主签订劳资协定。在公司,就是为计划和供应链制定整体的绩效目标,适当减小给运营层面的压力,成为运营层面的"保护伞",也引导计划聚焦整体绩效。这里拿我的亲身经历举个例子。

【案例】交付指标作为计划的"保护伞"

我曾经在硅谷的一家半导体设备制造商工作,负责全球备件库存计划。在大型设备行业,客户因备件停机待料是个大问题:一条生产线的投资动辄几千万甚至几亿美元,每停机一小时,成本就以十万、百万计,所以关键备件的按时交货率是个重要指标。

当时公司的目标是95%,即在客户有这样的紧急需求时,95%的情况下我们会在4个小时内送达客户。围绕这个目标,我们配置整个供应链的能力和资源,比如建多少仓库,建在哪里,备什么料、备多少,用什么样的运输方法,配备多少计划员、客服,一天几班人值班等。

这个目标是基于行业和公司的多年经验,是成本和收益相对最为平衡的点。客户和销售当然期望100%的按时交货率,但一过95%,边际效益就递减地非常厉害。比如按时交货率每提高1%,库存就得增加5%到10%,甚至更高。千百万美金的库存加上去,全球的按时交货率也就上升一半个百分点。当然,这些数字只是当时具体企业的具体分析,并不具普适性。

销售时不时来抱怨,说按时交货率太低。太低?目标是95%的按时交付,我们的实际表现是97%,您哪儿不满意?您要提高到99%?那好,这里是账单:额外库存投资xxx万,额外仓储费用yyy万,额外运输费用zzz万。供应链花的都是销售赚的钱,现在轮到销售来决定:我是跟这几百几千万美金过不去呢(意味着我的毛利下降x个百分点),还是管理客户的期望、维持现有的服务水平?

您说上个订单迟到了,客户抱怨?是的,上次交货的确迟到了,但我们还有97%的是按时的,超过95%的目标。我会让计划员看,上个订单为什么迟到了----对于每个迟到的订单,我们都会做根源分析。但是,我们不一定非得做点什么,因为一旦陷入追货模式,一个料就够一个计划员追几天,Email满天飞,一遍又一遍地跟催,一遍又一遍地汇报,就根本没有心思做计划,最后可能造成更多的问题。

在这里,作为指标,按时交货率成为协调跨职能期望的工具,客观上保护了供应链这一弱势职能。我经常给我的计划团队讲,我们每人都拿一份工资,一半是用来确保达到那95%的按时交货率,另一半是用来确保有5%的会迟到:如果在5%上花费太多资源,最终可能因小失大,得不偿失。而作为计划职能,要达到95%,我们必须得抬头看路,聚焦整体需求,做好计划来应对未来几周、几个月的问题。

7月供应链系列现场公开课

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此日记由 刘宝红 发表于 2024-06-12 04:52June 12, 2024 4:52 AM

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