本田美国的下级供应商管理

本田美国是本田在美国的分公司。在关键下级供应商的管理上，本田美国的做法颇具代表性。

我们知道，一辆汽车大致有30000个零件，后面的供应商当以千计，整车厂很难直接管理这么多供应商、这么多零部件，否则的话复杂度太大，管理成本太高。作为应对措施，主机厂对供应商进行分级管理。如图，这是个座椅供应链，由一级供应商来管理，下面有众多的二级、三级和四级供应商。我们通过颜色的深浅，来判断本田美国介入下级供应商管理的深度。

黑色最深，表明本田介入最深，直接管理；棕色的较浅，一级供应商报备，本田批准即可；黄色最浅，一级供应商自己选择、自己管理。看得出，这些下级供应商中，深色的居多，表明本田的手伸得相当长。这也是日本整车厂的特点。

如果换做美国车厂的话，我们会看到更多的浅色，这跟美系车厂相对松散的管理风格匹配。如果换成大众等欧系车厂，整体颜色应该深于美国，但浅于日本，也反映了欧系车厂在管理深度上介于日系、美系之间。当然，这只是个人见解，欢迎斧正。

资料来源：Don't let your supply chain control your business; Thomas Choi and Tom Linton, Harvard Business Review, Dec 2011

让我们看看黑色的下级供应商，即本田自己选择、自己管理的那些供应商。

左上角的原材料对质量的一致性很重要，本田自己来定义原材料的规格，任命专门的贸易商来供货。波音也有类似的做法，比如给美国铝业公司（Alcoa）规定铝材的技术规格，让供应商都去买同样的铝材。右上角的扣件由二级供应商供货，虽然技术、质量、成本上没有什么特别之处，但因为标准化程度很高，本田美国所有的车型都用这个扣件，一旦出现问题，影响面就很大，所以也由本田美国自己来选择、管理。

右下角的皮革虽属于三级供应商，本田美国还是与它直接签订合同，因为皮革昂贵，占整车成本的比例较高，本田处于最佳的位置来集中采购额，以量换价。而左下角的面料了，因为对质量和用户体验很重要----我们一坐到车上，首先要做的就是伸手摸摸车座的面料，以判断车的质量，所以也是由本田美国直接签约和管理。

看得出，本田美国直接管理的下级供应商都有个共同的特点，就是很重要：要么是质量的一致性，要么是成本，要么是用户体验，而且本田处于最佳的位置来管理。

就拿扣件来说，这个二级供应商生产的扣件用在本田所有的车上，让任何一个座椅供应商来管理都看上去不合适，因为每个座椅供应商只供应特定的一些车型，有多少动力把这个二级扣件供应商管理，服务好自己的竞争对手呢？而共同的交集呢，则是本田美国，所以由它来管理这个二级扣件商。

这种管理思路也反映了供应链管理的一个基本准则：供应链伙伴之间的分工，谁处于最佳的位置，谁就应该去做，这样才能最大化供应链的利益。

要知道，对于采购方来说，有些东西是没法外包的。比如关键下级供应商的管理，如果你是处于最有利的位置来管理，你没法外包给一级供应商。是福不是祸，是祸躲不过。与其埋头在沙子里，奢望奇迹发生，不如勇于承担责任，积极主动。关键是我们要投入资源，必要时设置专人来管理这些关键的下级供应商。

或许有人会说，我理解关键的下级供应商很重要，要避免我们不愿意管，一级供应商没能力管的情况。那我们如果要管理的话，如何识别那些关键下级供应商呢？你可以用本田美国的方法，绘制供应链的结构图来识别。更简单的呢，智慧在民间，如果你问合适的人，整合他们的信息，识别关键下级供应商并不是什么难事。

比如我刚到工作岗位，主要任务是管理关键的下级供应商，但不熟悉具体的管理对象，就去问那些采购员、物控员，以及有些项目经理。这些人"如数家珍"，说上个业务高峰期，某某下级供应商没法有效扩张产能，交付是个大问题；某某供应商的生产工艺失控，造成严重的质量事故。再问问那几个关键的设计人员、质量工程师，你就很清楚地知道，哪些下级供应商在质量、技术、产能领域有难度，需要我们直接介入等。