管理资源有限，重点管理哪些供应商

不是主动淘汰类供应商。主动淘汰是"下策攻城"，资源的无底洞，风险最大，投资回报最低。一旦陷入主动淘汰供应商的泥淖，就可能没有足够的资源来支持新产品开发，结果新产品往往落入以后要淘汰的供应商，陷入"吃二遍苦，受二茬罪"的恶性循环。

也不是被动淘汰供应商。此类供应商一般数量众多，其中有些是"瓶颈"类，刀斧不入；有些烂泥扶不上墙，需要很多资源。那就小车不倒继续推，把它们交给时间来处理：维持现状，只要保证新生意不流入，随着老产品的下市，这些供应商自然就被淘汰了。

有些人说，那就是优选供应商啦。企业的主要业务是优选供应商在做，如果管理不善，一旦撂挑子了，影响就很大。但这种管理呢，并不是说每天早晨9点半了，你打电话给他们的老总，问生产线上那150名员工都签到了没有。优选供应商就如那些老黄牛员工，干活卖力，靠得住，你要做的就是告诉他目标，并定期跟进，管理例外。

比如，以前我管钣金件供应商的时候，每周一看上一周、上四周、上十三周的按时交货率，一旦低于目标95%，一个电话就打过去，探究为什么低，供应商在采取什么措施来改进。钣金件的技术含量有限，主要是些优选供应商在做。它们知道有竞争对手，如果不好好干，这活儿就归别人了----市场竞争在管理这些优选供应商。作为管理者，你得留神优选供应商的所作所为，但不用太多介入其日常运作，提防过度管理。

为什么要这么说呢？因为优选供应商"服管"，有些人就经常指手画脚，发号施令瞎指挥，结果给供应商制造了很多额外成本。要记住，优选供应商的那些事儿虽然看上去人人都会，但作为采购方的你不会，尤其是没有经验的采购人员（正因为没经验，所以企业就往往给他们比较好管的优选供应商来练兵）。我们得尊重优选供应商的专业性，信任但要确认，紧盯结果，试着了解过程，通过结果来督促供应商管控过程，往往是更明智的选择。

更有甚者，因为优选供应商好欺负，有些人就使劲欺负它们，把生意从供应商A移到供应商B，便宜5分钱；再从B移到C，便宜3分钱。生意就那么点，池塘就那么大，里面的王八一大堆，结果导入的竞争太多太激烈，水搅得太混，没有一个王八能够生存。供应商面临的不确定性那么大，还敢备库存、备产能吗？时间一长，即便是好欺负的优选供应商，也开始"不见兔子不撒鹰"，不把你的生意当回事儿，绩效难保。

于是企业就陷入被两根棍子痛击的局面：一根棍子来自"有能力，但也有脾气"的战略供应商，尚值得同情；另一根棍子来自"没脾气，但也没能力"的优选供应商，却是自作孽，不可活了。比如一家手机大厂的质量人员诉苦，说他们连数据线的纸盒子都缺货，采购在逼着质量人员开发第二供货源，你就知道采购做得有多好了。

扯得有点远，我们言归正传。

资格未定的供应商需要投入资源管理，因为它们要么还没有证明自己，有风险；要么需要重新证明，有风险。前者是新供应商，就像刚招的新员工，要多花时间培训、辅导来开个好头，早日走上正轨；后者是老供应商，由于暂时绩效问题，处于"留校察看"状态，拉一把就上、推一把就下。这些老供应商熟悉公司的系统、流程和政策，对公司有很多价值，能挽救的话，往往比寻找新供应商要好。

不过对于成熟企业来说，到了一定规模，业务也相对稳定时，资格未定的供应商数量应该有限（不然的话，那表明整体供应商管理有大问题）。所以，虽然管理强度很高，但花在资格未定供应商身上的整体资源比较有限。那大部分资源花到哪里去？战略供应商。

战略供应商要么拥有关键技术，拥有战略资源；要么规模很大，议价能力强，注定在合作上不会一帆风顺，需要投入大量资源来维护商务关系。这类供应商往往走在技术的最前沿，技术、工艺难度高，尚未经过验证，质量、交付问题注定多，采购方需要投入资源来应对。

战略供应商就如青春期的孩子，你说，他不听；你不说，他会更糟糕。常见的误区是，很多企业因为战略供应商"不服管"，就对它们听之任之，没有实质性的管理；要么不加区别地对待，跟管理一般供应商一样来对待战略供应商。管理不当，会带来很大损失。