2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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2016年的小米怎么了

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2016年,小米的营收大跌,据说出货量减少36%,供应链短缺是一大因素(当然也跟线下渠道乏力、产品升级换代不成功有关)(《全年出货量暴跌36%,小米手机究竟怎么了》,邻章,TechWeb)。元器件、显示屏短缺,没法发货,小米的营收下跌不难理解。但是,同年的华为终端、OPPO和Vivo呢,营收却都创造了历史新高。同一行业,大家都在用同样的一帮供应商,为什么天上下冰雹,专打雷布斯家的庄稼?


这跟小米管理战略供应商,特别是三星,不无关系。

"在小米5发布前,三星半导体中国区高层带团队与xx负责的小米供应链团队见面,在现场PPT演说过程中,由于小米态度很差,三星也很强势,双方在现场发生了很激烈的争执,直接拍桌子,这位三星高层站起来就离开了......三星AMOLED屏幕那段时间出货量很大,但不给小米供货"(《小米重生故事》,王潘,微信公众号"深网腾讯新闻")。

对于三星这样的战略供应商,我们能意气用事,动不动就拍桌子吗?战略供应商名义上是供应商,但我们要当做客户来尊重----它们有独特的资源,跟我们是平等的,不是来要饭的。很多"小采购"认为我们给你们很多生意,就把自己当爷,把供应商当孙子。但三星这样的战略供应商不缺生意:它们缺的是好生意,特别在行业性产能短缺的时候。

那几年,小米手机主打中低端,毛利低。在巨大的采购量支撑下,小米对供应商压价压得很厉害,相信在相当多的产品上拿到了行业最低价。就连一个医疗设备企业的员工都在说"公司老板要求要学小米供应链,要求价格要最低,品质要最好,要不停谈降价,能把降的价执行到已交付未付款的订单上去就更好。"

人们总担心拿不到供应商的最低价,但问题是,一旦拿到了最低价,你也成了供应商的最不盈利客户,从而"成功地"把自己做成了供应商的"备份":淡季的时候,供应商不赚钱,甚至亏本,拿你的生意养活产线;旺季的时候,它就把有限的产能给高盈利的客户,首先断的就是你的货。这又一次印证了,你得到的,都是你应得的。

我们得理解,战略供应商给我们的贡献不是最低价,让我们的成本最低;而是差异化优势,让我们的产品更加有竞争力,从而卖个好价钱来最大化营收。我说这些,并不是说你不跟战略供应商谈价钱。价钱当然要谈,但要期望合理:你从优选供应商身上能得到的东西,不一定能从战略供应商身上得到。对于战略供应商,如果我们一直在最后五分钱上死磕,那注定问题多多。

有个企业对战略供应商的定义是"Open BOM,承诺最低价,优先排产交付"等。战略供应商有能力也有脾气,才不会给你打开BOM,告诉你每个零部件的采购价;我也没有听说过哪个战略供应商会承诺最低价;至于优先排产交付嘛,大概只能是采购方的一厢情愿了。这些都是典型的对优选供应商的期望,套在战略供应商头上,注定供应商关系挑战重重。

与华为终端、OPPO和Vivo等经验丰富的同行相比,2016年的小米在供应商管理上还很年轻,在为自己的年轻交学费。后来雷军自己接管供应链,亲自到访三星总部。"据传雷军还联系了4位手机行业里的朋友,让他们分别通过电话帮自己和这位三星高管道歉......雷军又好几次飞到韩国三星总部......"(《雷军与小米这十年》,北辰财经,百度百家号)。经过了漫长的几个月,雷军总算扭转了跟三星的关系。

大公司之间的关系就如大国政治,得讲策略。强大如苹果者,虽说都跟三星对簿公堂了,但还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片,直到iPhone 6才导入台积电,前后长达几年时间。在此期间,两个老对头,该干嘛的还得干嘛。同样是跟三星这种有能力,但也有脾气的战略供应商打交道,与苹果的理性相比,小米就吃亏在意气用事上。

当然,对于战略供应商来说,我们不能一味靠道歉来解决问题。那究竟该怎么管理这些"有能力,但也有脾气"的战略供应商呢?我们在后续文章中再谈。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-05-24 00:01May 24, 2024 12:01 AM

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