核心竞争力的几个误区

要知道，重资产本身会随着时间贬值，但管理重资产，提高重资产效率和回报的能力不会，这正是富士康、伟创力等专业代工商的能力所在：他们的核心竞争力表面上是重资产，实际上是管理、整合重资产的能力。这就如同样一把刀，贺龙可以用来闹革命，你我只能用来切菜----"核心竞争力"不是刀，而是如何使这把刀。现实中，很多企业分不清"刀"和"使这把刀"，误把前者当后者。

企业规模小的时候，没钱买"刀"，倒也不得不轻资产；有了点规模，手头也有了点钱，就开始添置设备，租赁厂房，自己买"刀"自己干，背上重资产的包袱。现金流充分的时候，企业的脾气也会大起来，协作精神淡化，更容易意气用事，跟供应商的关系破裂，走上垂直整合的重资产之路。这后面的误区是，他们认为供应商的能力在于生产制造，而不是管理生产制造的能力。隔行不取利：看上去简单的生产制造，外行做起来还是有很陡的学习曲线，而且分散了企业的资源和注意力，削弱了研发和品牌的进一步强化。这也是重资产的机会成本之一。

对于富士康、伟创力这样的代工商来说，管理、整合重资产的能力也符合核心竞争力的三要素：可以帮助他们承接各种不同的业务（延展性）；客户愿意支付更高的价格，虽然他们能找到更便宜的小代工商（有用性）；需要时间来积累经验，进入的门槛相当高（独特性）。经验不可替代，对重资产的管理、整合能力，也是富士康、伟创力这样的代工商吃了很多苦、受了很多罪、交了很多学费后变聪明的结果。

基于核心的管理、整合能力，富士康、伟创力得以在全球范围内，盘活这些重资产，给客户总成本更低的服务，给股东更好的投资回报，这就是他们价值所在。正因为他们对重资产的管理、整合能力，富士康、伟创力这样的企业频频成为重资产的"接盘侠"，在品牌商的垂直整合解体后，把他们的重资产制造接下来，同时承担他们的制造业务。

在核心竞争力上，还要提防"得不到的就是好的"心理。你没有的，对你当下影响重大的，并不意味着就是核心竞争力。经常看到的是，一旦得不到某方面的资源，当事人就混淆视听，以急迫性代替重要性，想方设法往"核心竞争力"上扯，把"没有的"等同于"关键的"，推动重资产来解决问题。

比如新冠疫情期间，供应商送不来货，有个公司就在探索自制零件的可能性。这是个汽车整车厂，年营收有几百亿元，在全国有多个生产基地，产能利用率很低，重资产问题已经很严重；如果要进入零部件制造，资产只能更重。对于整车厂来说，一般零部件的制造现在不是核心竞争力，在可预见的未来也不会是。当然，这也可能有公司政治的成分：销售和生产线在抱怨供应商供不上货，采购就建议用重资产来解决；企业不愿意投入重资产，采购就有了借口......这是典型的"小采购"做法。

再比如有个高科技企业，管理能力不够，没法有效地选择和管理供应商，就想自己建个机加车间，自己来做机箱。他们的老总问我的意见，我能说什么呢？不管你怎么包装，机械加工都不是高科技企业的核心竞争力，以前不是，现在不是，以后是的概率会有多大？

还有些人说，唯有重资产才是壁垒，才是护城河，这也不全面。对于这几年热起来的新业务，大家都是一窝蜂地往上涌，因为人人都是轻资产，人人都想空手套白狼，所以有些人的逻辑是，如果要差异化的话，最终是需要适度的重资产，这些重资产就跟核心竞争力一样。这有一定的道理，但对于一个在硅谷工作、生活快20年的人来说，这也不全对：你不一定非得重资产，才能建立壁垒。比如我以前上班的公司是个高科技企业，公司只有1900多人的时候，就有三四百名博士：哪个公司能够一夜之间雇到那么多的专家？这些工程师才是真正的"护城河"，你不一定非得有多少实体资产才行。