拿信息换库存

在上世纪80年代，沃尔玛就投入巨资，比如通过卫星系统，更好地传递库存、需求、订单等信息。信息对称了，计划就做得更到位，事情也做得更快，周转库存就少；信息对称了，不确定性就小，安全库存也就低。

信息化不够，看不见就管不着。有个百亿级的企业，各子公司的系统不同，看不到兄弟子公司的库存。于是货到地头死：一个子公司在过剩，另一个子公司却在买新库存。信息没法拉通，各子公司的需求没法有效整合，就只能各自为战，在颗粒度更小的地方计划、采购、储存。颗粒度越小，预测准确度越低，库存的风险也就越大，整体库存也越高。

供应链的各个环节要么由信息来连接，要么由库存来连接。如果信息不通畅，就跟人体脉络不通会形成瘀滞一样，最后总是体现在一堆库存上。

这几年有个热词叫"供应链控制塔"，一大卖点就是拉通供应链各个环节的信息流，从仓储到运输到制造，更快、更准确地评估供应链库存和产能，提高库存周转和产能利用，同样是拿信息换库存。比如你知道有在途库存，如果知道在什么地方，什么时候来的话，你就可更好地计划，管理物料齐套率；如果不知道在什么地方，不知道什么时候到的话，那就得放更多的安全库存来应对。

说到底，计划是在跟信息打交道。信息化提高了信息透明度，信息对称了，有助于更好地做好计划工作，以及评估具体事件对供应链的影响。让信息变对称有两个先决条件：

（1）大家愿意分享信息，比如业务端做活动，如果提前告知供应链具体的时间、地点，我们就可有针对性地一次性备货；如果销售与运营协调不通畅，这就成了不时之需，我们就得备更多的安全库存。这是个组织问题，要通过企业文化、绩效考核等组织措施来应对。

（2）大家能够分享信息，这更多是个信息系统问题，信息化是解决方案的关键构成。这也是为什么企业投入巨资，通过信息化来让信息更准确、更易得、更及时。这对计划的影响深远：信息系统如果有短板，就得由组织来弥补，那么多的计划员在手工打开BOM，跑MRP，跟进度，都是在做信息系统的活儿，自然就没有资源做好计划应该做的工作。

供应链相关的基本应用可分三类：ERP，这是信息化的内核，把企业内部各职能串联起来；CRM，即客户关系管理，这是跟客户端对接；SRM，即供应商关系管理，跟供应商对接。ERP、CRM和SRM一道，成为供应链的"信息高速公路"，拉通了从客户到公司到供应商整个流程。