供应商评估的严肃性

做得精细的公司呢，事先会把详细的评估表格发给供应商，让供应商自我评估；然后派人到现场评估，评估结果跟供应商逐一复核；对于双方评分不同的地方，要跟供应商深度交流。有些日本公司甚至做得更细：相同的问卷，采购方由两个人独立打分，然后逐项对比，如果对某项的打分不一致，则须进一步分析，直到达成共识。

这样的供应商评估，如果要做细的话，断断续续得两三个星期，几个工作日的投入。这都是为了确保采购方了解供应商的能力，供应商理解采购方的期望，通过对关键供应商做好"重选择"，来避免日后的"轻淘汰"。

【小贴士】现场访问不是走过场

现场访问是供应商评估的重要组成，有经验的管理者会做好事前准备、事中记录、事后总结。

事前准备。采购牵头跨职能团队，确定访问议程，包括日期、时间、目的、要解决的问题、重点关注的对象等。如果想参观生产线，要事先确定产线届时运行，以免供应商到时候以各种借口，让你没法参观；尽量避免在刚上班、临下班时参观产线，以免太"扰民"，看到的也不具代表性。如果想看自己的产品，那就更得跟供应商提前确认，免得空跑一趟。

现场访问。到了现场，多看多听多问，多角度了解供应商。从前台到产线，从产线到仓库，看员工士气高昂不高昂，环境整齐不整齐，物料、设备、工具堆放到位不到位。吃饭从简，不喝酒；少在会议室里待，多在现场看----谁都知道PPT更好蒙混过关，供应商当然希望你整天在会议室里听汇报。按照既定议程，逐条推进，简短的会议介绍后，就进入现场确认。边听边写，做好笔记----我们不是来视察的，而是来搜集信息的。

事后总结。现场访问结束回到公司后，乘着记忆犹新，大家要对笔记，针对评估各项逐条打分、写备注；识别供应商的短板，指导后续改进；形成文档，积淀经验；内部沟通，达成共识。

最后要补充的是，现场访问供应商重在理解，而非评判：我们可以问详细的问题，来理解供应商做什么，为什么这样做，而不是挑战供应商的做法，给它们下结论，否则容易激起供应商的戒备心理，就不会畅所欲言。

【小贴士】你得尊重评估表格上的问题

在建制完善的企业，一般都有成套的供应商评估表格。我经常会问那些企业的员工，你们觉得表格上的问题含金量如何？这时候就会看到各种表情，其中颇有不乏不屑一顾的。我知道那是什么意思：那些表格上的有些问题实在太低级啦。

对于管理粗放的企业，这话或许有道理。但在那些建制完善的企业，这些表格都是经历了多轮更新，每个问题都是经过了一轮又一轮的讨论，能够留下来总是有原因的：要么是解决什么问题，要么是预防什么问题。如果我们认为那些问题太傻，八成是我们太傻，不能真正理解为什么要问那些问题了。

举个我自己的例子。那是二十多年前的事儿，商学院刚毕业，我就到硅谷，第一份工作是管理供应商。在公司的供应商质量体系评估表格上，我发现这么一道问题：这个供应商有没有质量统计指标？当时我就想，这不废话吗，有又怎样，不照样送来一堆堆的次品！

好多年过去了，我接触了很多企业，发现了一个普遍现象：一个企业有供应商绩效管理，供应商绩效不一定好；但没有的话，供应商绩效注定不好。这才意识到，那个貌似大实话的简单问题，其实已经把那一半的烂供应商给排除在外了：这个供应商有质量指标，质量并不一定好；但如果没有质量统计指标，它的质量肯定不好。

企业多年的智慧，几代员工的经验教训，很多都是沉淀在表格、流程和规章制度中。保持空杯心态，先接受后批判，有些做法你可以不喜欢，但你一定要先理解其存在的合理性，然后改变其不合理的地方。这样你发现自己会进步更迅速，世界因你而不同。

到大公司里学本事，很多本事就在这成套的表格、流程和规章制度上。我刚在美国工作的那几年，花了很多时间，把公司能看到的流程、文档都读过，不管是供应链还是产品开发。那也是我长进最快的几年。要说采购和供应商管理，其实我这辈子只做了3年，亲身经历有限；更多的都是通过阅读、思考、总结得来。

我到过一些千亿级的欧系、日系车厂，发现员工的知识面普遍非常窄，对别的职能所知既有限，也不感兴趣。在专业化的今天，做深做精很重要，但只有深没有广，就容易陷入现象，一叶障目。这问题其实可以通过阅读那些文档，了解更多的跨职能流程来解决。跟那些企业的员工开玩笑，说他们坐在金山上还不知道：那些流程、表格、文档是宝贵的财富，是大企业几十年经验的结晶，外人花一百万都买不到的，自己人守着却不知道去学。光把那些搞清楚，学精通，在蓬勃发展的中国，有那么多企业需要帮助，还怕一年赚不了几百万？