2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

详情请垂询助手吴珍桢:177 2795 9069(微信同)。

供应商评估的严肃性

| 暂无评论

选择合适的供应商做生意是件大事情,不过很多公司却是"跟着感觉走":打几个电话,发个简单的问卷,供应商填了;采购方去趟现场,听听汇报,参观一下生产线,吃顿饭,这评估工作就算完成了。派去的多是文科性的采购人员,既不懂质量,也不懂生产,更不懂技术。评估本身没有流程、没有标准,无章可循;即便有标准,有供应商准入的"门槛",但假大空,既不是充分条件,也不是必要条件。这就给人为操作留下余地。供应商当然也清楚,除了把现场打点地井井有条、给客户一个好印象外,就在歪门邪道上下功夫。

做得精细的公司呢,事先会把详细的评估表格发给供应商,让供应商自我评估;然后派人到现场评估,评估结果跟供应商逐一复核;对于双方评分不同的地方,要跟供应商深度交流。有些日本公司甚至做得更细:相同的问卷,采购方由两个人独立打分,然后逐项对比,如果对某项的打分不一致,则须进一步分析,直到达成共识。

这样的供应商评估,如果要做细的话,断断续续得两三个星期,几个工作日的投入。这都是为了确保采购方了解供应商的能力,供应商理解采购方的期望,通过对关键供应商做好"重选择",来避免日后的"轻淘汰"。

【小贴士】现场访问不是走过场

现场访问是供应商评估的重要组成,有经验的管理者会做好事前准备、事中记录、事后总结。

事前准备。采购牵头跨职能团队,确定访问议程,包括日期、时间、目的、要解决的问题、重点关注的对象等。如果想参观生产线,要事先确定产线届时运行,以免供应商到时候以各种借口,让你没法参观;尽量避免在刚上班、临下班时参观产线,以免太"扰民",看到的也不具代表性。如果想看自己的产品,那就更得跟供应商提前确认,免得空跑一趟。

现场访问。到了现场,多看多听多问,多角度了解供应商。从前台到产线,从产线到仓库,看员工士气高昂不高昂,环境整齐不整齐,物料、设备、工具堆放到位不到位。吃饭从简,不喝酒;少在会议室里待,多在现场看----谁都知道PPT更好蒙混过关,供应商当然希望你整天在会议室里听汇报。按照既定议程,逐条推进,简短的会议介绍后,就进入现场确认。边听边写,做好笔记----我们不是来视察的,而是来搜集信息的。

事后总结。现场访问结束回到公司后,乘着记忆犹新,大家要对笔记,针对评估各项逐条打分、写备注;识别供应商的短板,指导后续改进;形成文档,积淀经验;内部沟通,达成共识。

最后要补充的是,现场访问供应商重在理解,而非评判:我们可以问详细的问题,来理解供应商做什么,为什么这样做,而不是挑战供应商的做法,给它们下结论,否则容易激起供应商的戒备心理,就不会畅所欲言。

【小贴士】你得尊重评估表格上的问题

在建制完善的企业,一般都有成套的供应商评估表格。我经常会问那些企业的员工,你们觉得表格上的问题含金量如何?这时候就会看到各种表情,其中颇有不乏不屑一顾的。我知道那是什么意思:那些表格上的有些问题实在太低级啦。

对于管理粗放的企业,这话或许有道理。但在那些建制完善的企业,这些表格都是经历了多轮更新,每个问题都是经过了一轮又一轮的讨论,能够留下来总是有原因的:要么是解决什么问题,要么是预防什么问题。如果我们认为那些问题太傻,八成是我们太傻,不能真正理解为什么要问那些问题了。

举个我自己的例子。那是二十多年前的事儿,商学院刚毕业,我就到硅谷,第一份工作是管理供应商。在公司的供应商质量体系评估表格上,我发现这么一道问题:这个供应商有没有质量统计指标?当时我就想,这不废话吗,有又怎样,不照样送来一堆堆的次品!

好多年过去了,我接触了很多企业,发现了一个普遍现象:一个企业有供应商绩效管理,供应商绩效不一定好;但没有的话,供应商绩效注定不好。这才意识到,那个貌似大实话的简单问题,其实已经把那一半的烂供应商给排除在外了:这个供应商有质量指标,质量并不一定好;但如果没有质量统计指标,它的质量肯定不好。

企业多年的智慧,几代员工的经验教训,很多都是沉淀在表格、流程和规章制度中。保持空杯心态,先接受后批判,有些做法你可以不喜欢,但你一定要先理解其存在的合理性,然后改变其不合理的地方。这样你发现自己会进步更迅速,世界因你而不同。

到大公司里学本事,很多本事就在这成套的表格、流程和规章制度上。我刚在美国工作的那几年,花了很多时间,把公司能看到的流程、文档都读过,不管是供应链还是产品开发。那也是我长进最快的几年。要说采购和供应商管理,其实我这辈子只做了3年,亲身经历有限;更多的都是通过阅读、思考、总结得来。

我到过一些千亿级的欧系、日系车厂,发现员工的知识面普遍非常窄,对别的职能所知既有限,也不感兴趣。在专业化的今天,做深做精很重要,但只有深没有广,就容易陷入现象,一叶障目。这问题其实可以通过阅读那些文档,了解更多的跨职能流程来解决。跟那些企业的员工开玩笑,说他们坐在金山上还不知道:那些流程、表格、文档是宝贵的财富,是大企业几十年经验的结晶,外人花一百万都买不到的,自己人守着却不知道去学。光把那些搞清楚,学精通,在蓬勃发展的中国,有那么多企业需要帮助,还怕一年赚不了几百万?

7月供应链系列现场公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了系列精品课程,2024年7月份(第470期-479期培训)正在报名。


  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)
  2. 需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)
  3. 战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手吴珍桢:177 2795 9069(微信同),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-06-03 05:07June 3, 2024 5:07 AM

此Blog上的上一篇日记服务水平不能一笔糊涂账

此Blog上的下一篇日记时间序列的预测:移动平均法

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。