服务水平不能一笔糊涂账

那么什么是合适的服务水平了？从理论上讲，合适的服务水平就是短缺成本等于过剩成本的那个点----短缺会带来营收损失，以及对应的净利润损失；过剩意味着库存成本，比如资金积压，打折甚至报废损失等。当两者的期望值相等时，理论上我们最大化了收益，那就是我们的目标服务水平。但在实践中，很少有人能算清这笔账。作为替代解决方案，我们考虑以下三方面的因素，来确定合适的服务水平。

其一，客户的期望。客户究竟期望多高的服务水平？对于生产工人用的手套，等几天或许没什么问题；但关键备件缺失，几千万元一条的产线停机待料，那可是件杀头的大事。我在负责全球备件计划时，半导体芯片厂商的期望是，一旦有这样的紧急需求，关键备件在4个小时内送到客户门口的概率要超过95%（台湾等地甚至是2小时， 98%的服务水平）。你知道，这意味着你得在客户附近放一大堆的库存，用高库存来取得高服务水平。

确定合适的服务水平

其二，同行的表现。这点不用解释。不过有趣的是，在财务指标的驱动下，有的企业不是向上而是向下标杆，说竞争对手只能做到92%，我们的目标为什么要定在95%？这看上去没错，不过你知道我们的市场份额为什么比竞争对手高吗？这跟我们的服务水平有关。在客户眼里，服务水平就如你的工资，只能升不能降。财务背景的数字专家们往往不懂这点。当一个企业开始向下标杆的时候，也就是开始走下坡路的时候。

其三，企业的能力。服务水平是企业的组织、流程和系统能力的体现，要改善的话，需要在人员、库存和产能等方面投资，有相应的成本。比如以前我做计划的时候，实际客户服务水平为95%，销售不满意，要更高。那好，你要提高到98%？可以，经过分析，我们得再建一个仓库，雇3个员工，放500万美元的库存，每年的总成本180万美元，把我们的销售毛利拉低2个百分点。作为销售，你是承担这样的成本呢，还是管理客户期望，维持现有的服务水平？

现在问题来了：客户的期望是98%，竞争对手做到95%，我们的实际表现是93%，怎么办？我们不一定非得匹配竞争对手的表现，因为基于现在的实际表现，我们的库存成本更低，从而能给客户更好的价格，这让我们的综合表现更好，体现在市场份额的持续提升上。当然也可能是相反，因为服务水平低，我们在丧失市场份额，那就得考虑匹配竞争对手，甚至客户的期望。

这也涉及到一个相关的问题：该由谁来设定服务水平目标？不是供应链职能，因为他们不了解营收；也不是销售，因为他们不了解成本。所以，服务水平目标的设定是销售和供应链的联合行为：销售能够评估营收风险，供应链能够评估成本风险，再结合客户的期望和竞争对手的表现，才能设定最合理的服务水平目标。由于这一指标直接决定了库存周转、资产利用和运营成本，所以公司高层要介入。

在实践中，业务、客户、产品不同，服务水平也往往不同。新产品的服务水平一般更高，因为对于企业来说，新产品的毛利一般更高，缺货带来的营收损失更大；对于客户来说，新产品往往用在更关键的地方，缺货造成的问题更大。关键客户的服务水平一般更高，因为关键客户给我们更多的生意，让他们高兴更重要。紧急需求对服务水平的要求更高，比如产线的关键部件坏了，停机待料，客户当然期望更高的服务水平；一般需求下，比如常规的替换，客户等几天也可以接受的。

影响服务水平的因素还有很多。比如寄售或VMI下，客户不再持有库存，没了缓冲，对寄售和VMI的服务水平要求也更高。功能性产品，人们对服务水平的期望一般更高----试想想，你到楼下超市，发现他们连食盐都断货，就对他们的运营水平嗤之以鼻；对于创新性产品，人们更能容忍断货，比如女孩子的漂亮衣服，断码是很普遍的，你不喜欢，但不会当做大不了的事。

但不管怎么样，确定合适的服务水平，最终还是要回到基本面：客户的期望是什么？竞争对手的表现如何？我们做到了哪一步？三者综合平衡，让企业收益最大化的服务水平，就是我们的目标。