有个企业的需求计划由各大区提交,在总部汇总,预测准确度历来不高,造成供应链的很多库存问题。供应链部门就建立了需求评审制度,让总部的营销、市场、财务和供应链等部门评审需求预测。但大区的销售们不满意,认为评审增加了一环,阻隔了销售与生产的有效对接。案例企业就问我,需求评审流程该如何设置。
我说,这里的问题是预测准确度不高,我们先得理解为什么不高,然后看总部的需求评审是不是合适的解决方案;如果是的话,再探讨需求评审应该怎么做,由谁做。
预测准确度低,要么是因为缺数据,要么是因为缺判断。前者是历史数据分析不足,后者是业务端的判断没有整合进来。我问案例公司,你们究竟是缺什么?答曰两者都缺:(1)虽说有专门的需求计划,但他们只是简单地将销售的目标分解,收集各个大区、城市的需求数据,汇总后给供应链,基本上没多少数据分析的成分;(2)虽说需求计划归销售部门,但与营销的对接却是形同虚设,促销活动、上新计划、竞品信息等很难有效整合到需求预测中。
我继续问,那在总部设立综合评审,究竟价值何在?具体地说,综合评审能增加数据吗,能增加判断吗?答曰,综合评审中,供应链会看需求历史,来判断需求计划是否靠谱;总部的营销、产品管理等做相应的判断,评判需求计划的合理性。
这就有两个问题:(1)该公司的促销、上新计划等显著改变需求的决策,主要是在大区层面做出,总部的营销其实不熟悉,也就很难有效判断;(2)即便供应链和总部的营销、产品管理等认定需求预测不合理,也已经太晚了,因为需求预测报到总部,留给需求评审的也就一两天时间,根本来不及让大区层面重新做预测----生产线、供应商都在等着用下个月的计划呢,耽误生产的责任谁都担当不起,供应链最后也只能妥协,无非出了问题后拉总部营销、市场一起免责罢了。
所以,总部的综合评审在预测准确度上价值非常有限,反倒在需求预测流程中增加了一环。大区的销售当然清楚这点,这不,已经在挑战综合评审的价值。而作为供应链呢,他们以为是评审流流程效率低,而没有意识到,或者不愿意承认,综合评审本身并不是解决方案。
解决方案呢,还是要回到"从数据开始,由判断结束"上:在哪个层面,数据和判断能够最佳对接,如何对接?在案例公司,大区是最佳的对接点:每个大区有计划经理,可以做该区的数据分析,套用合适的预测模型,制定基准预测;每个大区有销售、市场等职能,制定本区的促销方案、上新计划等,预估相应的增量;两者结合,就在大区层面,得到准确度最高的错误的需求预测。
等各大区的预测整合到一起,在总部做综合评审时,可以根据公司层面的市场计划、业务目标等进一步调整,但这样的调整应该是微小的,如果有的话。对于总部的供应链来说,更重要的是从供应的角度,来确认供应计划能否满足需求计划,而不是再做数据分析,重复需求计划应该做的,来判断预测是否准确。毕竟,要数据,供应链不如需求计划多;要判断,供应链不如营销、市场多,他们何德何能,能够判断预测的合理性,提高预测的准确度呢?
案例公司的供应链还是有点半信半疑:不让我评审预测的准确度,那最后那么多的库存我怎么能负责?答案是你负责不了。要知道,库存多,是因为预测准确度低;预测准确度低,那是因为在做预测的时候,信息不对称,跨职能博弈,数据分析与职业判断未能有效对接。预测准确度低,作为需求计划,就面临两种选择:如果保守(虚低),大区的销售会因为短缺要了他们的命,因为客户要的货没有,计划得付主责;如果激进(虚高),供应链会因库存过剩来抱怨,但需求计划可以把责任往大区的销售、市场和客户头上推(谁又能把客户怎么样!)。两害相权取其轻,这就是为什么预测会虚高,供应链上放着一堆又一堆的库存。
对于供应链来说,建立总部的综合评审机制,更多地是减轻自己的压力:你们都是审批过的喔,库存高了,人人有责,所以财务不能每三天来一次,逼着供应链降库存;销售、市场、产品也不能抱怨,说为什么老产品的库存这么多。你看,"从数据开始,由判断结束"的根本问题没解决,预测准确度不高,组织博弈就成了预测中的重头戏,大量的精力都花在免责游戏上了。
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