核心竞争力理论的产生有其深刻的背景原因，那就是多年来美国企业过度多元化，失去聚焦，降低了全球竞争力。也可以说，核心竞争力是对过度多元化的纠正，是大工业化后的再度聚焦。

当时的美国企业纵向垂直整合度高，横向无关联多元化严重，出现了很多巨无霸的"集团公司"：什么都做，什么都做不到最好。在上世纪60、70年代，很多这样的集团公司失败了，让投资者和金融学者都转向支持更加聚焦的企业，促使企业再聚焦。

刚开始，人们把聚焦理解为砍产品线，降低产品和业务的复杂度。但是，产品线过窄，却系统地增加了市场风险。同时人们也注意到，有很多日本和美国企业，比如索尼和三菱、3M和惠普，虽然产品线众多，但也很成功。但这些企业并不是高度的垂直整合，也跟一般的集团公司大不一样：他们是"相关的集团公司"，产品的市场可能各不相同，但关键技能相同，也把大量的次要任务外包。而这"关键技能"呢，就是核心竞争力的原型。

让我们打个比方来理解不同类型的公司，以及核心竞争力所扮演的角色。在英语里，"集团公司"和化学课上的"混合物"是同一个词：由多种物质松散构成，相互之间并没有化学反应。对企业来说，无关联的多元化就如混合物，形不成化学反应；业务、产品太单一的话风险大，就如大部分的纯净物不稳定一样；介于中间的是化合物，结构最为理想，而核心竞争力就是连接化合物各元素的"分子键"。

1990年，普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表文章，正式提出"核心竞争力"的概念：我们没有能力把所有的事都做好，那就聚焦有限的领域，其余的外包给更专业的公司去做。从时间顺序上，先有核心竞争力的概念，做好理论准备（1990年代）；后有大规模的外包，改善企业的投资回报（2000年前后）。

半个世纪以来，核心竞争力是显著影响美国企业界的几大管理理论之一。它吹响了美国企业聚焦战略的号角。相应地，外包在2000年后成为美国企业的主流做法。核心竞争力与外包相结合，给企业带来一系列好处：

其一，内部资源聚焦到企业最擅长的领域；

其二，完善了的核心竞争力形成壁垒，竞争对手难以逾越；

其三，最大限度利用供应商的投资、创新和专业能力，在技术和市场需求的快速变化下，显著降低了企业风险。

核心竞争力与外包的流行，也跟企业竞争形态的变化有关。

传统上，企业是基于有形的资产竞争，比如有生产能力，能够确保原材料的供应等。这是原始资本主义时期的特点，短缺经济时代也是：家有余粮，心里不慌。有些内地企业还习惯于炫耀有多少多少资产，其实就是这种思路的延续。上世纪80年代，信息时代、知识经济的到来，让企业从有形的资产竞争向无形的知识竞争过渡。人们的关注点也从"硬实力"向"软实力"转变，设计、品牌这样的无形资产成为核心竞争力，而制造、仓储等有形资产则越来越成为外包的对象。

这里的一大挑战呢，就是如何识别核心竞争力，特别是无形资产的时候。

在他们经典的《哈佛商业评论》文章中，普拉哈德和哈默尔对于核心竞争力定义了三个条件，至今仍具指导意义。

（1）延展性：核心竞争力要有助于开发更多的产品、服务，让企业得以进入更多的市场。通俗地说，核心竞争力不是"金蛋"，而是能够生金蛋的"鸡"。核心竞争力给企业带来的是可重复的利益，而不是一锤子买卖。对于只能带来一次性好处的能力，不值得继续投入更多的资源。

在硅谷，创新往往是在满足特定客户的特定需求时发生的。创业者认为是个好点子，就开始创业，就去找天使投资。作为天使投资者，他们最关注的问题之一是，你找到第二个客户了没有？这就是在验证创新的"延展性"：有了第一个客户，不一定会有第二个；但有了第二个客户，就可能有第三、第四个客户，业务才可能做大，才值得投资。

（2）有用性：核心竞争力要给企业带来显著的贡献。这意味着其价值要被客户认可，才能给企业带来收益，而且是高于平均水平的收益。客户认可是多方面的，但真正的试金石是愿意买单，支付高于平均水平的价格：赚不到钱的能力不是核心竞争力。

俗话说得好，亏本的买卖也要行家做，有些能力是不赚钱，但为了关键客户不得不维持，不过这样的能力只能算是辅助性的，以维持现状为主；而不是核心竞争力，要避免不断投入更多资源。

（3）独特性：核心竞争力要难以模仿，也就是说有一定的门槛。这种门槛可以是技术性的，也可以是管理性的；可以是重资产，也可以是轻资产；可以是有形的，也可以是无形的，关键是要有一定的持久性，难以被模仿，这样企业可以持续投资，进一步提高进入的壁垒，领先和吓阻竞争对手。

两位作者在文中提到，发动机技术就是本田的核心竞争力，表现在（1）它帮助本田开发割草机、扫雪机、摩托车、汽车和越野车等多种产品，进入相应的市场（延展性）；（2）客户认可：比如在美国，本田汽车的价格要显著高过美国同档车，但大家还是愿意买，就我自己来说，都买了三辆本田了（有用性）；（3）本田的发动机技术经过了长期的积淀，竞争对手难以模仿，短期超越（独特性）。

相反，作为高科技企业，拥有钣金制造能力，能否让你进入多个市场（延展性）？不会。客户会不会因为你有自己的钣金车间，就跟你做生意，支付高于市场平均水平的价格（有用性）？当然不会。你能建个钣金车间，你的竞争对手就建不了（独特性）？也不是。你很快会发现，钣金加工不是你的核心竞争力。同理类推，你的很多重资产都不是核心竞争力，虽然它们在特定的时刻对你很重要，比如增加了管控力度，改善了交付和质量等。

让我们用同样的逻辑，来做更多的"练习题"，学习识别核心竞争力。

中文输入法对于微软来说，是不是核心竞争力？不是。你不会因为他们的中文输入法好而装微软的Windows和办公软件，也不会因为差而不装；你也不会因为他们的中文输入法而愿意支付更高或更低的价格（有用性）。中文输入最多算微软的辅助能力，让英文环境的人在偶然需要的时候可以输入一些汉字而已。我们这些大量写字的人自然会去下载搜狗、百度等输入法。从某种程度上讲，也可以说微软把中文输入法"外包"给后者了。

肥水不流外人田，自建一堆工厂，是不是核心竞争力？当然不是。客户不会因为是你自己工厂做的，就支付你更高的价钱（有用性）；那些工厂的管理、技术能力有限，没有什么进入壁垒（独特性）；它们当然不是生金蛋的鸡，让你进入更多的领域（延展性）。肥水不流外人田不过是小农意识，是人性的贪婪和管理能力低下的衍生物罢了。

那么，对于一个服装企业来说，自己的产线是不是核心竞争力？当然不是。虽然有些客户希望他们有自己的工厂，以增加控制力度，但服装真正增值的是设计，而不是加工。这些客户也不会因为你有工厂，就给你更多的生意，支付更高的价格。凡是你能叫上名字的那些名牌服装，基本上都是第三方工厂做的，也没见谁去挑战这衣服是不是他们自制的，就是因为这些品牌商（1）设计能力强；（2）品牌的认知度高，这才是真正的核心竞争力。

相信现在大家会明白，为什么造手机不是罗永浩的特长，而脱口秀看上去更像老罗的核心竞争力。

三个条件都具备，才能成为核心竞争力。之所以要强调这点，是因为对于任何能力，凡是企业决定垂直整合的，走上重资产之路的，总能找到一系列的理由来自圆其说，而这些理由呢，至少会满足三个条件中的部分。

上面文章节选自我的 《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》一书。我也有系列培训，感兴趣者请继续。