减少批处理，降低周转库存

比如客户每周盘点一次库存，把上周用量告诉我们，这就意味着几天到1周的延误。我们的员工接到信息后，也不是立马更新我们的ERP----这些员工有时在出差，有时在开会，手头总有很多事在忙，这就是一两天的延误。更新ERP后，物料需求计划（MRP）是一天跑一次（还是批处理），补货指令才能发到仓库。

仓库也是批处理，逐个客户分拣库存。分拣包装好了，物流也不是随时发货，一周一次或两次，这又是几天的延误。再加上周末、节假日，从需求发生到补货到位，动辄两周就过去了，这意味着客户现场得放两周的库存来应对。需求、供应都有不确定性，意味着又得放一两周的安全库存。这就是为什么寄售点动辄得放三四周的库存了。

后来，在一些电商企业，我也看到类似的问题。比如有一个跨境电商，总库在深圳，以空运的方式向美国、日本、欧洲各地的亚马逊补货，出关、运输、入关满打满算也就几天时间，但各国亚马逊的仓库里却放着四五周的库存。相对国内电商平台，亚马逊上的促销活动较少，需求相对稳定，为什么要放这么多的库存呢？

细究根源，还是离不开批处理。他们的店铺每周下达补货指令一次，意味着离需求产生有几天到1周的延误。仓库是批处理，捡完一个店铺的货再捡另一个的。物流是批处理，每个店铺每周发一次货，又是几天到1周的延误。到了亚马逊仓，入库质检快则1天，慢则1周。这些累计到一起，加上实际的空运、清关时间，补货周期就在3周左右，相应的库存也就来了。

在规模效益上，批处理有一定的合理性，降低我们的单位成本；但批量太大，批次太不频繁，又造成太长的等待时间，以及相应的库存。其解决方案是两个字：精益。一方面，精益让生产、配送过程更加小型化，降低对批量的依赖，让产品流的速度更快，降低周转库存；另一方面，精益控制变动性，增强每个环节的可预见性，从而降低不确定性，以及相应的安全库存。关于精益专著很多，这里不予系表。

但是，批处理远非单纯的规模效益原因。信息化不足，助长了信息流的批量处理，增加了周转周期；信息不对称，增加了不确定性，最后都体现在库存上。

就拿这个跨境电商来说，当初每周发一次货，是为了积攒一定的量，降低单位运费。后来业务增长了，量足够大了，我问仓库经理，每周发两次或三次货，会不会影响到运费？答曰不会。她还倾向于多次发货，这样货物在仓库里停滞时间更短，爆仓问题就容易缓解；细水长流，她也更好安排员工。那为什么不多次发货呢？答曰店长们不愿意。

原来在这个跨境电商，店铺的补货得店长们手工处理：他们在Excel表格上更新库存，更新需求历史，预测未来几周的用量，计算净需求，email给总仓补货。整个过程中的各种确认、跟进工作，都是email或微信，很麻烦，费时费力；动不动数字对不上，问题频发。信息化程度低，店长们太忙，补货这事儿的优先级低，那就每周下达一次补货指令，每周做一次入库验收，以打包的方式来减少"痛苦"次数。

这样的批处理，一方面可通过专业化来解决，比如设置专门的岗位；另一方面得通过信息化来应对，缩短供应链周期，降低不确定性，从而降低库存。

放在日本的寄售案例中，就是拉通客户和供应商的信息系统，比如建立EDI连接，客户的库存实时传递给供应商，让信息共享更及时，来缩短整个补货周期，以及降低期间的不确定性；如果可能，让ERP根据库存计划水位，自动下达补货指令，尽量减少手工操作。

放在电商的案例中，就是在每个店铺建立再订货机制，信息系统自动探知库存水位，低于再订货点的话就发出补货请求，信息系统自动转换为调货单、采购订单，自动发给仓库、采购、供应商，驱动整个供应链的执行。这样避免了人工处理，更及时，更经济。象京东这样的电商，每年要求一定比例的自动补货率，就是为了减少人为干预，提高决策质量，提高补货效率，从而降低整体的库存水平。