2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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计划能不能调整,执行应不应做到?

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计划和执行之间,经常为这事争执:未来多长时间内的需求预测可以调整,执行有没有义务做到?这就涉及到计划的冻结期半冻结期自由期(如图)。


(1)在冻结期内,对预测的数量和时间调整,供应端可拒绝执行,否则的话执行成本太高;

2)在半冻结期内,供应端要满足一定的时间调整(比如适当提前或推后),但可不响应数量调整(因为长周期原材料等很难在短期获取);

(3)其余的是自由期,预测的数量和时间都可以调整(这一般是采购提前期外),供应端必须满足。

要特别提醒的是,这里的冻结期、半冻结期是执行概念,而不是计划概念。在冻结期内,计划还是可以调整预测,但执行有权利不执行。这跟自由期不一样:在自由期,计划一旦调整预测,执行必须满足。

供应链的响应区间(示例)

三类期限的长短,取决于供应链的执行能力,以及计划和执行的力量对比。在有些公司,生产和采购、供应商很强势,冻结期就往往很长,甚至是一旦进入采购提前期就不得做任何调整,不管是数量还是时间。我能够理解他们之所以这么做,是为了给供应链执行更多的可预见性;但一刀切地不允许调整,也可能丧失很多机会,有些对生产和供应链也是有利的。

比如我们原来低估了,现在调整预测,供应商或许正好有富裕产能,可以把更多的原材料加工成半成品,把更多的半成品加工成成品。这对他们来说,意味着更高的产能利用和更多的营收,何乐而不为呢?再比如我们原来高估了,现在滚动调整预测,让供应商适当推后生产日程,或许供应商正在经历产能、长周期物料的短缺,正好松口气,降低加急赶工带来的运营成本,以及可能的质量问题。

冻结期、半冻结期本来是为了保护供应链,因为供应链执行有一定的刚性,不能说变就变。但很多时候,表面上是生产和供应商执行的"刚性",其实是因为信息化程度低,没法有效传递、跟踪这样的预测变动,动态匹配需求和供应。再加上供应端的生产、采购、供应商太强势,嫌麻烦,不愿意做出本来能够承担的改变,最终往往造成双输的结局。

比如有个电商,他们的主要供应商比较强势,强烈要求4周以内的预测不能调整,那好,所有的调整就都放到第五周,每次滚动预测,第五周都是人为的波峰和波谷,这人为降低了预测的准确度----前4周的不准确,第5周的也注定不准确,对供应链的产能安排也没什么好处。

这是人为扭曲,传递了虚假信息,掩盖了真实问题。让我们举个例子来说明。

假定滚动预测的冻结期是4个星期,初始预测是每周100个。突然情况有变,每周预测变成130个。在冻结期的作用下,后续预测就是前4周每周100,第5周则变成250个:本来的130个来满足第五周的需求,额外的120个满足冻结期4周没法调整的预测(30乘以4)。然后从第6周起变为130个每周。基于这样的预测,供应商做了承诺,能够满足每一周的需求。需求和供应完全匹配,多么完美啊。

但这是假象:需求按照每周130个进来了,实际供应还是基于老的预测100个,每周的缺口是30个。需求端得不到想要的,客户在叫,销售也在叫,而供应链上却一派升平,这无异于掩耳盗铃,又一个典型的"手术很成功,病人却死了"。当然供应端会说,我们会尽力而为,按照最新、最准确的需求预测行事。但问题是,这最新、最准确的需求预测都没有录入ERP里,没有系统的方式告诉生产、采购和供应商,他们又能怎样"尽力而为"呢?

要知道,滚动计划机制是公司的一大沟通工具,让整个供应链从市场、销售、产品到计划、生产、采购和供应商,都围绕同一个计划,也就是最新、最准确的预测来运作。这是供应链协同的关键。

那应该怎么办?每次滚动预测的时候,计划端都给供应端最新、最准确的需求预测,如果已经进入冻结期或者半冻结期,生产与供应商做到是情分,做不到是本分,但作为计划,我们还是要把问题暴露出来:需求和供应在这里不匹配,原因不在供应端,而是计划和需求端。作为供应链,我们不能讳疾忌医,掩耳盗铃:没有暴露出来的问题是没法解决的,自然也是没法改进的。

7月供应链系列现场公开课

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-05-15 20:29May 15, 2024 8:29 PM

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