2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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供应商的五分法:基于绩效和可替代性

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根据供应商的绩效和可替代性,我们可把供应商分为五类,如图1:

1.战略供应商(决定公司生死存亡,绩效不错,替代困难);

2.优选供应商(供应绩效好,但可替代,公司优先合作);

3.资格未定供应商(未经验证的新供应商,或者"留校察看"的老供应商);

4.被动淘汰供应商(不给新生意,但老生意继续做);

5.主动淘汰供应商(不但不给新生意,而且移走老生意)。

战略供应商指那些决定公司的生死存亡,而且绩效不错的供应商。这类供应商的采购金额大,一般有独特的技术、产品或工艺,可能是唯一供应商,也可能有替代,但替换成本高、风险大、周期长(当然,只要假以时日,任何供应商都是可替代的)。

这里要强调的是绩效:战略供应商的绩效不一定最好,因为它们往往走在技术、工艺的最前沿,而那些最新技术、最新工艺往往没有经过充分验证,质量、交付问题较多。但是,战略供应商要满足我们的基本要求,或者有清晰、可信的改进方案来达标;如果绩效差且无改进意愿的话,则要归为被动淘汰供应商。

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1:基于绩效的供应商分类

需要说明的是,这里的"战略供应商"的标准是采购额大,难以替代绩效达标,并对我们的成功至关重要;而不是有些企业的那样简单粗暴:你今年给我x个点的降本,就是我的"战略供应商";明年给不了时,这"战略供应商"的头衔就拿掉了。在有些企业的供应商大会上,一旦供应商被"评"为"战略供应商",其老总都是哭丧着脸,你就知道为什么了----更重的年度降价。

此外,除了技术、专利,产能等也可能是难以替代因素。比如对苹果而言,富士康的代工虽然是"粗活",但因为在代工领域,别的供应商没有那么多的产能,更不用说一流的技术工人----虽然苹果一直在导入竞争对手,但富士康还是难以替代,至少在短期内没法替代,苹果还是得把它当做战略供应商来对待。

战略供应商都是不好惹的主儿,是典型的"有能力,但也有脾气"。摊上些战略供应商,是不是很悲催?其实不然:如果没有战略供应商,那表明这个行业的入行门槛很低,餐饮业就是典型的例子,你面临的将是一片红海的竞争,你的日子注定会更苦。也就是说,行业壁垒很大程度上取决于战略供应商。所以,珍惜你的战略供应商。

优选供应商的绩效好,但是可替代。公司之所以愿意优先跟它们做生意,是因为它们的绩效表现好。例如机械加工件有很多供应商都能做,但公司优先选择供应商A、B、C,把新生意优先给这三个供应商,就是基于它们的总体表现更好。

那么,唐僧的三个徒弟中,谁是战略供应商,谁是优选供应商?孙悟空是战略供应商,因为他虽然脾气差点,但活儿干得还可以,更重要的是难以替代----他不跟你玩,无非是到花果山上浑浑噩噩过日子;你不跟他玩,你就被妖怪吃了。沙和尚是优选供应商,因为符合两个特点:(1)活儿干得好;(2)可替代----把担子交给猪八戒的话也能挑,无非挑得差点儿罢了。可以说,可替代性是战略供应商和优选供应商的根本区别。

此外,战略供应商的身份更多是靠功劳,靠给我们的价值----我们的产品好,是因为它们的产品好;而优选供应商的身份则是靠苦劳,靠干活卖力,必须在价格、质量、交货、服务等各方面都出类拔萃。这是两类截然不同的供应商。

经常有人说,我们要好好培养优选供应商,让它们成为战略供应商。这不大现实,就像要把沙和尚培养成孙悟空一样。那潜在的战略供应商在哪里?在资格未定供应商那里。

资格未定供应商分两种情况:要么是新供应商,公司对其表现还不够了解,于是给一定期限来考察;要么是原来的优选或战略供应商,一时糊涂,做了些对不起你的事,"留校察看"一段时间。

所以,资格未定是暂时性的。比如期限是半年,在这半年间,要么补齐短板,升级优选或战略供应商;要么启动淘汰程序,降级为被动甚至主动淘汰对象。

资格未定供应商是有风险与机会并存:新供应商可能带来别的供应商没有的东西,但还没有证明自己,所以有风险;"留校查看"的老供应商熟门熟路,避免了导入新供应商的风险,但需要重新证明自己,所以也有风险。

这点相信大家都有经验:对于资格未定供应商,你总是吩咐你的手下多留神,不要让新供应商坑了你们,也不要让老供应商再坑你一遍。这也体现了供应商分类分级的好处:它传递了清晰的信号,便于内部沟通。

被动淘汰供应商不会再得到新生意,但公司也不主动把老生意移走。随着老产品下市、老项目结束,这样的供应商就自然而然被淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话,不要破坏现有的平衡。从供应商的角度来说,产品已经在生产,额外的投入不多,也乐得继续支持你;从采购方来说,重新找供应商可能成本太高----双方有好合好散的基础,维持现状往往是最好的选择。

当然,有些情况下,产品有可能成为"鸡肋",供应商不怎么盈利,或不愿意继续供货;采购方也由于技术、工艺难度高,或批量太小,难以找到新供应商。那么,供方的力量就相对更大,给你的重视度不足,绩效可能不够理想。这就成了我们经常说的瓶颈供应商,对采购方是个挑战,很难对付,必要时需要多备点安全库存。而真正的解决方案呢,则是确保生意最初就不要流入这样的供应商。

我经常问职业人,你们公司的被动淘汰供应商多不多?如果答曰不多,那意味着两种可能性:第一种是供应商管理做得很好,供应商已经经过多轮整合与优化,该淘汰的都已经淘汰了;第二种是供应商管理做得很烂,从供应商层面还没开始系统管理,比如没有供应商的分类分级,把凡是跟我们合作的都当成合格供应商。

大多企业的问题都是供应商太多,或者说,不能干活儿的太多,能干活儿又太少。所以,一旦开始整合管理,相当一部分会成为被动淘汰对象。可以说,被动淘汰供应商是从大乱到大治的过程产品

主动淘汰类供应商不但得不到新生意,而且连老生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止"鱼死网破",因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走,就有可能采取极端措施,比如抬价、断供,或者破罐子破摔,绩效变得更差。所以,在扣动扳机之前,一定要确保另一个供货渠道已经开通,或者手头有足够的库存以应不测。

采购在导入供应商时,可在合同中加入相应的保供条款,比如采购方下订单,供应商就得接受;供应商要终止服务,必须提前x个月通知客户等。像英特尔这样的企业,对供应商提供的备件有一定年限的保供要求;如有设计变更,需要有英特尔的许可等。当然,大多公司没有英特尔的胳膊粗,没法跟供应商制定那样苛刻的条款;但未雨绸缪,还是有很多可为之处,特别在对付两类淘汰供应商的时候。

从战略角度来看,主动淘汰相当于"下策攻城"。除了供应风险外,资源投入也是一大挑战。主动淘汰表面上看是一件事,实际上是两件:淘汰一个老供应商,再找一个新供应商。但结果呢只有一个,那就是有个供应商能帮你干这活。两倍的投入,一倍的产出,投资回报太低。所以,即便能够主动淘汰的,采取被动淘汰战略也往往是更好的解决方案。

讲到这里,顺便讲个小故事。

有个老总先前负责质量的时候,深受劣质供应商的苦,每每要求采购去主动淘汰,采购都以各种理由不予支持:质量主张换,变成采购的寻源问题;采购主张治,变成质量的管理问题;职能不同,诉求不同,可以理解。现在轮到他做采购老总了,心想终于可以出口恶气了,就给采购团队定下了硬指标,说每年x%的供应商必须淘汰掉。主动淘汰消耗了大量的资源,就没有足够的资源投入到更重要的事,比如新产品寻源。机会成本惊人,整个团队怨声载道。

7月供应链系列现场公开课

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-05-16 23:09May 16, 2024 11:09 PM

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