供应商的五分法：基于绩效和可替代性

战略供应商指那些决定公司的生死存亡，而且绩效不错的供应商。这类供应商的采购金额大，一般有独特的技术、产品或工艺，可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大、周期长（当然，只要假以时日，任何供应商都是可替代的）。

这里要强调的是绩效：战略供应商的绩效不一定最好，因为它们往往走在技术、工艺的最前沿，而那些最新技术、最新工艺往往没有经过充分验证，质量、交付问题较多。但是，战略供应商要满足我们的基本要求，或者有清晰、可信的改进方案来达标；如果绩效差且无改进意愿的话，则要归为被动淘汰供应商。

图1：基于绩效的供应商分类

需要说明的是，这里的"战略供应商"的标准是采购额大，难以替代和绩效达标，并对我们的成功至关重要；而不是有些企业的那样简单粗暴：你今年给我x个点的降本，就是我的"战略供应商"；明年给不了时，这"战略供应商"的头衔就拿掉了。在有些企业的供应商大会上，一旦供应商被"评"为"战略供应商"，其老总都是哭丧着脸，你就知道为什么了----更重的年度降价。

此外，除了技术、专利，产能等也可能是难以替代因素。比如对苹果而言，富士康的代工虽然是"粗活"，但因为在代工领域，别的供应商没有那么多的产能，更不用说一流的技术工人----虽然苹果一直在导入竞争对手，但富士康还是难以替代，至少在短期内没法替代，苹果还是得把它当做战略供应商来对待。

战略供应商都是不好惹的主儿，是典型的"有能力，但也有脾气"。摊上些战略供应商，是不是很悲催？其实不然：如果没有战略供应商，那表明这个行业的入行门槛很低，餐饮业就是典型的例子，你面临的将是一片红海的竞争，你的日子注定会更苦。也就是说，行业壁垒很大程度上取决于战略供应商。所以，珍惜你的战略供应商。

优选供应商的绩效好，但是可替代。公司之所以愿意优先跟它们做生意，是因为它们的绩效表现好。例如机械加工件有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A、B、C，把新生意优先给这三个供应商，就是基于它们的总体表现更好。

那么，唐僧的三个徒弟中，谁是战略供应商，谁是优选供应商？孙悟空是战略供应商，因为他虽然脾气差点，但活儿干得还可以，更重要的是难以替代----他不跟你玩，无非是到花果山上浑浑噩噩过日子；你不跟他玩，你就被妖怪吃了。沙和尚是优选供应商，因为符合两个特点：（1）活儿干得好；（2）可替代----把担子交给猪八戒的话也能挑，无非挑得差点儿罢了。可以说，可替代性是战略供应商和优选供应商的根本区别。

此外，战略供应商的身份更多是靠功劳，靠给我们的价值----我们的产品好，是因为它们的产品好；而优选供应商的身份则是靠苦劳，靠干活卖力，必须在价格、质量、交货、服务等各方面都出类拔萃。这是两类截然不同的供应商。

经常有人说，我们要好好培养优选供应商，让它们成为战略供应商。这不大现实，就像要把沙和尚培养成孙悟空一样。那潜在的战略供应商在哪里？在资格未定供应商那里。

资格未定供应商分两种情况：要么是新供应商，公司对其表现还不够了解，于是给一定期限来考察；要么是原来的优选或战略供应商，一时糊涂，做了些对不起你的事，"留校察看"一段时间。

所以，资格未定是暂时性的。比如期限是半年，在这半年间，要么补齐短板，升级优选或战略供应商；要么启动淘汰程序，降级为被动甚至主动淘汰对象。

资格未定供应商是有风险与机会并存：新供应商可能带来别的供应商没有的东西，但还没有证明自己，所以有风险；"留校查看"的老供应商熟门熟路，避免了导入新供应商的风险，但需要重新证明自己，所以也有风险。

这点相信大家都有经验：对于资格未定供应商，你总是吩咐你的手下多留神，不要让新供应商坑了你们，也不要让老供应商再坑你一遍。这也体现了供应商分类分级的好处：它传递了清晰的信号，便于内部沟通。

被动淘汰供应商不会再得到新生意，但公司也不主动把老生意移走。随着老产品下市、老项目结束，这样的供应商就自然而然被淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏现有的平衡。从供应商的角度来说，产品已经在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新找供应商可能成本太高----双方有好合好散的基础，维持现状往往是最好的选择。

当然，有些情况下，产品有可能成为"鸡肋"，供应商不怎么盈利，或不愿意继续供货；采购方也由于技术、工艺难度高，或批量太小，难以找到新供应商。那么，供方的力量就相对更大，给你的重视度不足，绩效可能不够理想。这就成了我们经常说的瓶颈供应商，对采购方是个挑战，很难对付，必要时需要多备点安全库存。而真正的解决方案呢，则是确保生意最初就不要流入这样的供应商。

我经常问职业人，你们公司的被动淘汰供应商多不多？如果答曰不多，那意味着两种可能性：第一种是供应商管理做得很好，供应商已经经过多轮整合与优化，该淘汰的都已经淘汰了；第二种是供应商管理做得很烂，从供应商层面还没开始系统管理，比如没有供应商的分类分级，把凡是跟我们合作的都当成合格供应商。

大多企业的问题都是供应商太多，或者说，不能干活儿的太多，能干活儿又太少。所以，一旦开始整合管理，相当一部分会成为被动淘汰对象。可以说，被动淘汰供应商是从大乱到大治的过程产品。

主动淘汰类供应商不但得不到新生意，而且连老生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止"鱼死网破"，因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，就有可能采取极端措施，比如抬价、断供，或者破罐子破摔，绩效变得更差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通，或者手头有足够的库存以应不测。

采购在导入供应商时，可在合同中加入相应的保供条款，比如采购方下订单，供应商就得接受；供应商要终止服务，必须提前x个月通知客户等。像英特尔这样的企业，对供应商提供的备件有一定年限的保供要求；如有设计变更，需要有英特尔的许可等。当然，大多公司没有英特尔的胳膊粗，没法跟供应商制定那样苛刻的条款；但未雨绸缪，还是有很多可为之处，特别在对付两类淘汰供应商的时候。

从战略角度来看，主动淘汰相当于"下策攻城"。除了供应风险外，资源投入也是一大挑战。主动淘汰表面上看是一件事，实际上是两件：淘汰一个老供应商，再找一个新供应商。但结果呢只有一个，那就是有个供应商能帮你干这活。两倍的投入，一倍的产出，投资回报太低。所以，即便能够主动淘汰的，采取被动淘汰战略也往往是更好的解决方案。

讲到这里，顺便讲个小故事。

有个老总先前负责质量的时候，深受劣质供应商的苦，每每要求采购去主动淘汰，采购都以各种理由不予支持：质量主张换，变成采购的寻源问题；采购主张治，变成质量的管理问题；职能不同，诉求不同，可以理解。现在轮到他做采购老总了，心想终于可以出口恶气了，就给采购团队定下了硬指标，说每年x%的供应商必须淘汰掉。主动淘汰消耗了大量的资源，就没有足够的资源投入到更重要的事，比如新产品寻源。机会成本惊人，整个团队怨声载道。