改善供应链从改善计划和采购做起

我们知道，供应链管理不是个简单的职能概念；它包括一系列的职能。

简单地讲，供应链就是采购把东西买进来，运营来加工增值，物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能。他们在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么、买多少、什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么、加工多少、什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在链主企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。

图：供应链管理包括采购、运营和物流

来源：Supply Chain Council

作为一个整体，供应链管理的概念有点虚无缥缈：不同行业，不同公司，不同职能对它的理解都可能不同。传统上，它是由这三个执行职能向两头延伸发展而来的。在有些公司，比如轻资产运作的企业，采购是供应链的重头戏，所以在采购的基础上，向前延伸到运营和物流，成为供应链职能。这就有了采购和供应链管理的叫法----我的第一本畅销书就是这样命名的。

在运营比较强的企业，运营职能向两端延伸，覆盖采购和物流，成为供应链职能。这就是为什么在有些企业，供应链隶属与全球运营部。供应链运营一词也跟这有关。还有一些企业，比如物流配送扮演重要角色的企业，供应链职能是在物流的基础上发展而来，物流人员在唱供应链的主角，也就有了供应链物流的叫法。比如美国新闻（US News）的商学院排名中，MBA的一个门类是供应链/物流。有个外企的供应链总监，总是觉得供应链应该是计划加物流，而不应该包括生产。这也不怪他，因为他一直是在物流管理领域。大型外企的职能划分相对更细，有些物流的员工估计很少接触到过生产，产生这样的看法也就不奇怪了。

在诊断一个企业的供应链管理时，我首先要了解的是在这个公司，供应链管理是怎么发展来的，具体是由哪个职能的人唱主角，以判断相关职能的强弱，确定要改善的具体对象。正因为供应链是个跨职能的概念，改进供应链管理，一定要落实到具体的职能：是计划呢，还是执行；是执行中的采购呢，还是运营和物流。就当前的发展现状来说，离开了具体的职能，供应链管理就成了屠龙之技，供应链改进也就很难落地产生效益。

对于本土企业来说，供应链管理上普遍存在两个弱项：（1）强于执行而弱于计划；（2）对采购的重视度不够。而这两个领域，也正是供应链改进投资回报较高的地方。

先说强于执行而弱于计划。供应链的绩效，表面上看是执行的结果，其实更多的是计划的结果。试想想，如果计划想不到，执行能做到吗？即使做得到，也是以高昂的成本和库存为代价。计划弱，根本原因是对计划不重视。我经常问学员和职业人，如果公司的采购员和计划员各有一个空缺，两个职位的薪酬都差不多，你们的员工会抢着申请哪个职位？答案几乎异口同声的是采购员。我说，这就是为什么你们做执行的这么辛苦了：计划招不到最优秀的人，就做不好计划；计划不到位，就得执行来弥补，苦了一帮干活儿的人。为什么员工不愿意去计划部门？很简单，计划不受重视。

啥叫重视？前面说过，资源投入就叫重视：所有的重视，最终都得体现在资源的投入上；离开了资源的投入，所有的重视都是空话。那么，要重视计划也很简单：你得投入资源，最直观的就是提高计划员工的薪酬。以前我在硅谷一家企业负责全球备件计划时，在全球的七个主要工业区都有分公司，每个分公司都有计划员，总共有二三十名计划员。一旦有计划员空缺，我们就到分公司的物流、客服，甚至现场服务工程师中去招人，把他们最优秀的员工招过来。为什么大家愿意来做计划员？很简单：计划员的薪酬高，地位高，是各分公司运营经理的左右手，指挥客服、物流和仓储的日常工作。

这道理一经点破，就很容易理解。对计划职能如此，放到整个供应链领域也是。2016年7月份，我到深圳一家十几亿人民币的企业，给中高层做系统的供应链管理培训。培训结束做总结发言时，董事长的第一句话，就是要给供应链的员工加工资。这可是当着他几乎所有的中高级管理人员，以及供应链的核心员工的面做的承诺。因为他理解了，给一个职能合适的薪酬，是重视一个职能的第一步。

当然，计划职能的加强，还有很多别的方面，大家可以参考我的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，其中最后三分之一是谈计划能力的建设，这里不再赘述。

与计划类似，在供应链领域，采购是另一个没有受到充分重视的职能。在培训中，我经常问学员，对于供应链的三大执行职能，公司最重视哪个？答案常常是生产运营，因为生产线上问题多多，大家都能看得见，感受得到。我继续问，在你们的产品成本中，比如总成本是100元，有多少钱是付给供应商？大家的答复也很一致：百分之五十、六十甚至七十的钱是付给供应商的。表面上看，这是供应商在赚我们50%、60%甚至70%的钱；实际上呢，是因为他们在干这些比例的活，为超过一半的供应链增值活动负责。而采购呢，表面上看是个花钱的职能，实则担负寻找、管理供应商的重任，确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。

这就是说，在供应链管理的三大执行职能中，采购挑的担子最重。这在轻资产的企业就更不用说了：自己没有生产职能，生产由供应商来做，生产变成由采购来管理生产供应商。就物流仓储来说，现在自己有车队、自己建仓库的企业越来越少，从本质上讲，物流职能变成了采购对物流供应商的管理。即使有的企业还设物流经理，其主要任务也是管理物流供应商，干的是采购的活。

而采购呢，又是供应链领域最被误解和低估的职能。这里有企业的认识问题，也有对采购贪腐的顾虑，以及采购职能本身的能力问题，原因错综复杂，这里也不希望给出完整的解决方案。但是，不管怎么样，如果采购还是一个人在公司的最后一站[1]，那就注定没法确保供应商负责的增值活动，也就注定没法全面提高供应链的绩效----不要忘了，过半的供应链增值活动发生在供应商处。

这其实也反映了对采购职能的不同理解。作为采购部门的负责人，如果你跟老总说，我在花公司70%的钱，现在人手不够，老总八成会一句话打发了你：花钱有什么难，还要多雇什么人。但如果你说，我的部门对公司70%的增值活动负责，你八成会得到一个大不相同的答复。如果你说，供应商是公司的延伸，是公司的战略资源，是我们轻资产经营的关键，你在从更高层面阐述采购职能的战略地位。

为什么要说这些呢？我们怎么理解、定位采购职能，直接决定了公司怎么看待这一战略职能，也决定了能否得到充分的资源，强化这一职能，改善供应链绩效。采购职能如此，供应链管理亦然。详细内容，建议参考我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版。

[1]对于采购是一个人在公司的最后一站，可参考我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》。大意是在以前的美国企业，由于竖向集成度高，作为公司从市场（供应商）获取资源的窗口，采购就彰显不出重要性，得不到重视。当一个人做不来设计，做不了销售、生产、财务、人事，那就去做采购；如果连钱都不会花了，那就卷铺盖走人，去祸害竞争对手。当然，随着北美企业竖向集成的解体、供应链的全球化，采购的地位也大幅提升，成为企业的一个核心职能。