2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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改善供应链从改善计划和采购做起

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我们知道,供应链管理不是个简单的职能概念;它包括一系列的职能。

简单地讲,供应链就是采购把东西买进来,运营来加工增值,物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能。他们在计划职能的指导下运作,即采购遵从计划的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;物流按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说,供应链以计划为引擎,以采购、生产和物流为执行职能,在链主企业如此,从供应商的供应商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。
图:供应链管理包括采购、运营和物流
来源:Supply Chain Council
作为一个整体,供应链管理的概念有点虚无缥缈不同行业,不同公司,不同职能对它的理解都可能不同。传统上,它是由这三个执行职能向两头延伸发展而来的。在有些公司,比如轻资产运作的企业,采购是供应链的重头戏,所以在采购的基础上,向前延伸到运营和物流,成为供应链职能。这就有了采购和供应链管理的叫法----我的第一本畅销书就是这样命名的。
在运营比较强的企业,运营职能向两端延伸,覆盖采购和物流,成为供应链职能。这就是为什么在有些企业,供应链隶属与全球运营部。供应链运营一词也跟这有关。还有一些企业,比如物流配送扮演重要角色的企业,供应链职能是在物流的基础上发展而来,物流人员在唱供应链的主角,也就有了供应链物流的叫法。比如美国新闻(US News)的商学院排名中,MBA的一个门类是供应链/物流。有个外企的供应链总监,总是觉得供应链应该是计划加物流,而不应该包括生产。这也不怪他,因为他一直是在物流管理领域。大型外企的职能划分相对更细,有些物流的员工估计很少接触到过生产,产生这样的看法也就不奇怪了。
在诊断一个企业的供应链管理时,我首先要了解的是在这个公司,供应链管理是怎么发展来的,具体是由哪个职能的人唱主角,以判断相关职能的强弱,确定要改善的具体对象。正因为供应链是个跨职能的概念,改进供应链管理,一定要落实到具体的职能:是计划呢,还是执行;是执行中的采购呢,还是运营和物流。就当前的发展现状来说,离开了具体的职能,供应链管理就成了屠龙之技,供应链改进也就很难落地产生效益。
对于本土企业来说,供应链管理上普遍存在两个弱项:(1)强于执行而弱于计划;(2)对采购的重视度不够。而这两个领域,也正是供应链改进投资回报较高的地方。
先说强于执行而弱于计划。供应链的绩效,表面上看是执行的结果,其实更多的是计划的结果。试想想,如果计划想不到,执行能做到吗?即使做得到,也是以高昂的成本和库存为代价。计划弱,根本原因是对计划不重视。我经常问学员和职业人,如果公司的采购员和计划员各有一个空缺,两个职位的薪酬都差不多,你们的员工会抢着申请哪个职位?答案几乎异口同声的是采购员。我说,这就是为什么你们做执行的这么辛苦了:计划招不到最优秀的人,就做不好计划;计划不到位,就得执行来弥补,苦了一帮干活儿的人。为什么员工不愿意去计划部门?很简单,计划不受重视。
啥叫重视?前面说过,资源投入就叫重视:所有的重视,最终都得体现在资源的投入上;离开了资源的投入,所有的重视都是空话。那么,要重视计划也很简单:你得投入资源,最直观的就是提高计划员工的薪酬。以前我在硅谷一家企业负责全球备件计划时,在全球的七个主要工业区都有分公司,每个分公司都有计划员,总共有二三十名计划员。一旦有计划员空缺,我们就到分公司的物流、客服,甚至现场服务工程师中去招人,把他们最优秀的员工招过来。为什么大家愿意来做计划员?很简单:计划员的薪酬高,地位高,是各分公司运营经理的左右手,指挥客服、物流和仓储的日常工作。
这道理一经点破,就很容易理解。对计划职能如此,放到整个供应链领域也是。2016年7月份,我到深圳一家十几亿人民币的企业,给中高层做系统的供应链管理培训。培训结束做总结发言时,董事长的第一句话,就是要给供应链的员工加工资。这可是当着他几乎所有的中高级管理人员,以及供应链的核心员工的面做的承诺。因为他理解了,给一个职能合适的薪酬,是重视一个职能的第一步。
当然,计划职能的加强,还有很多别的方面,大家可以参考我的畅销书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》,其中最后三分之一是谈计划能力的建设,这里不再赘述。
与计划类似,在供应链领域,采购是另一个没有受到充分重视的职能。在培训中,我经常问学员,对于供应链的三大执行职能,公司最重视哪个?答案常常是生产运营,因为生产线上问题多多,大家都能看得见,感受得到。我继续问,在你们的产品成本中,比如总成本是100元,有多少钱是付给供应商?大家的答复也很一致:百分之五十、六十甚至七十的钱是付给供应商的。表面上看,这是供应商在赚我们50%、60%甚至70%的钱;实际上呢,是因为他们在干这些比例的活,为超过一半的供应链增值活动负责。而采购呢,表面上看是个花钱的职能,实则担负寻找、管理供应商的重任,确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。
这就是说,在供应链管理的三大执行职能中,采购挑的担子最重。这在轻资产的企业就更不用说了:自己没有生产职能,生产由供应商来做,生产变成由采购来管理生产供应商。就物流仓储来说,现在自己有车队、自己建仓库的企业越来越少,从本质上讲,物流职能变成了采购对物流供应商的管理。即使有的企业还设物流经理,其主要任务也是管理物流供应商,干的是采购的活。
而采购呢,又是供应链领域最被误解和低估的职能。这里有企业的认识问题,也有对采购贪腐的顾虑,以及采购职能本身的能力问题,原因错综复杂,这里也不希望给出完整的解决方案。但是,不管怎么样,如果采购还是一个人在公司的最后一站[1],那就注定没法确保供应商负责的增值活动,也就注定没法全面提高供应链的绩效----不要忘了,过半的供应链增值活动发生在供应商处。
这其实也反映了对采购职能的不同理解。作为采购部门的负责人,如果你跟老总说,我在花公司70%的钱,现在人手不够,老总八成会一句话打发了你:花钱有什么难,还要多雇什么人。但如果你说,我的部门对公司70%的增值活动负责,你八成会得到一个大不相同的答复。如果你说,供应商是公司的延伸,是公司的战略资源,是我们轻资产经营的关键,你在从更高层面阐述采购职能的战略地位。
为什么要说这些呢?我们怎么理解、定位采购职能,直接决定了公司怎么看待这一战略职能,也决定了能否得到充分的资源,强化这一职能,改善供应链绩效。采购职能如此,供应链管理亦然。详细内容,建议参考我的畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版。

[1]对于采购是一个人在公司的最后一站,可参考我的畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》。大意是在以前的美国企业,由于竖向集成度高,作为公司从市场(供应商)获取资源的窗口,采购就彰显不出重要性,得不到重视。当一个人做不来设计,做不了销售、生产、财务、人事,那就去做采购;如果连钱都不会花了,那就卷铺盖走人,去祸害竞争对手。当然,随着北美企业竖向集成的解体、供应链的全球化,采购的地位也大幅提升,成为企业的一个核心职能。

7月供应链系列现场公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了系列精品课程,2024年7月份(第470期-479期培训)正在报名。


  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)
  2. 需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)
  3. 战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-05-17 20:51May 17, 2024 8:51 PM

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