2024年5月现场公开课(第456-466期)

需求预测:供应链的第一道防线上海(5/18,周六);深圳(5/22,周三)

库存计划:供应链的第二道防线上海(5/19,周日);深圳(5/23,周四)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(5/17,周五);深圳(5/24,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(5/15,周三);深圳(5/25,周六)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

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计划的纠偏,为什么不能靠销售?

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需求计划有两大关键,一是尽量作准,二是尽快纠偏。我们这里谈尽快纠偏。


先说计划主导。

虽然销售深度介入需求预测,但需求预测不是销售的主业,即便兼职预测的话也往往只管生,不管养:他们提完需求,然后就去忙别的,不再回头看。什么时候才回头看?灾难降临的时候,要么是短缺,要么是过剩,都是基于结果的,而结果是滞后的,甚至是严重滞后。所以,作为计划职能,我们不能一直等着业务端"有什么变化,要尽快告知"----那是推卸责任,而是要定期滚动预测,发现不确定之处主动问业务端。

尽快纠偏,如果由销售、产品等职能驱动的话,时效性往往是个大问题。

比如有个公司的新品预测由销售经理来做,销售经理当然知道,刚上市的那几天每天的销量都很重要,应该用来及时调整后续的预测。但是,这位销售经理一忙,有时候一周、两周都过去了,还是没来得及调整预测;一经调整,就是大的调整,或者今天调整,明天再调整,缺乏计划性,给生产、采购和供应商的执行带来诸多挑战。

再比如有个手机厂商,预测主要由各大区的销售主导,初始预测准确度低,尽快纠偏也做不到位。2020年的新冠期间,5月份突然发现库存太高了,大幅超过正常库存。这么多的库存能一下子多起来吗?当然不可能。需求高出预测的第一天起,过剩就产生了。跟踪销量和计划,如果及时调整预测的话,这样的灾难是可以缓解的。

而销售是怎么知道过剩的?财务、供应链看到一堆库存,告上门来的时候。那时已经太晚了。于是,销售们就立即踩刹车,结果产线和供应商一下子就没了订单,6月、7月嗷嗷待哺。9月份了,库存问题好转,短缺却成了大问题,又开始给产线、供应商下大量的订单,赶工加急成了主旋律。

短缺能突然发生?当然不会:需求高出预测的第一天起,短缺就发生了。销售是怎么知道短缺的?愤怒的客户打电话来的时候。短缺发生后,供应链上各个节点的安全库存至少可以支撑几周时间,再加上适当的赶工加急,等严重到客户打电话,动不动就两三个月过去了。这时候整个供应链上库存已经消耗殆尽,无险可守,你知道问题该有多大!

产线和供应商要么饿死,要么撑死,后面都反映的是计划调整的不及时和随意性,而一大根源呢,就是过度依赖销售来主导计划纠偏,让计划本身缺乏计划性。

再说数据驱动。

你知道,需求一直在变化,但如果你问销售、市场、产品经理们,答案往往是没什么变化。一大原因呢,是因为这些人身处变化之中,反倒不觉得变化。这就如你自己的孩子,一生下来就自己带,每天看着他长大,渐进的信息没法改变你对他的看法:他就一直是个小孩子。直到有一天,你"突然"发现孩子长大了。孩子当然不是突然长大的,无非是你"突然"注意到罢了。

放在需求管理上,客户的需求量在一直逐渐调整,销售、客服端身在其中却并注意不到这样的渐进变化。直到那一天,需求从量变到质变,严重的短缺、过剩产生了,人人都注意到了,但已经太晚了。逐渐改变的信息是没法提高判断质量的----判断的对象是显著的变化。但是如果你把这些数据整出来,你会发现明显的趋势等。这就是为什么要以数据分析为主,协助判断为辅。

作为计划人员,定期回顾已经发生的需求,从需求历史中便看出端倪;定期跟销售、产品、市场等对接,借助他们的业务信息来验证数据分析的结论。对于渐进的变化,没有什么比数据分析更能清楚地揭示了。销售人员作为一个整体,数据分析不是他们的强项,很难期望他们基于数据来定期调整预测了。

销售擅长的是大的调整,避免大错特错的关键;计划擅长的是精益求精,通过数据分析,发现需求历史中渐进的、微小的变化,及时调整预测,避免小洞不补,大洞难堵的局面发生。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-05-12 05:25May 12, 2024 5:25 AM

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