计划的纠偏，为什么不能靠销售？

先说计划主导。

虽然销售深度介入需求预测，但需求预测不是销售的主业，即便兼职预测的话也往往只管生，不管养：他们提完需求，然后就去忙别的，不再回头看。什么时候才回头看？灾难降临的时候，要么是短缺，要么是过剩，都是基于结果的，而结果是滞后的，甚至是严重滞后。所以，作为计划职能，我们不能一直等着业务端"有什么变化，要尽快告知"----那是推卸责任，而是要定期滚动预测，发现不确定之处主动问业务端。

尽快纠偏，如果由销售、产品等职能驱动的话，时效性往往是个大问题。

比如有个公司的新品预测由销售经理来做，销售经理当然知道，刚上市的那几天每天的销量都很重要，应该用来及时调整后续的预测。但是，这位销售经理一忙，有时候一周、两周都过去了，还是没来得及调整预测；一经调整，就是大的调整，或者今天调整，明天再调整，缺乏计划性，给生产、采购和供应商的执行带来诸多挑战。

再比如有个手机厂商，预测主要由各大区的销售主导，初始预测准确度低，尽快纠偏也做不到位。2020年的新冠期间，5月份突然发现库存太高了，大幅超过正常库存。这么多的库存能一下子多起来吗？当然不可能。需求高出预测的第一天起，过剩就产生了。跟踪销量和计划，如果及时调整预测的话，这样的灾难是可以缓解的。

而销售是怎么知道过剩的？财务、供应链看到一堆库存，告上门来的时候。那时已经太晚了。于是，销售们就立即踩刹车，结果产线和供应商一下子就没了订单，6月、7月嗷嗷待哺。9月份了，库存问题好转，短缺却成了大问题，又开始给产线、供应商下大量的订单，赶工加急成了主旋律。

短缺能突然发生？当然不会：需求高出预测的第一天起，短缺就发生了。销售是怎么知道短缺的？愤怒的客户打电话来的时候。短缺发生后，供应链上各个节点的安全库存至少可以支撑几周时间，再加上适当的赶工加急，等严重到客户打电话，动不动就两三个月过去了。这时候整个供应链上库存已经消耗殆尽，无险可守，你知道问题该有多大！

产线和供应商要么饿死，要么撑死，后面都反映的是计划调整的不及时和随意性，而一大根源呢，就是过度依赖销售来主导计划纠偏，让计划本身缺乏计划性。

再说数据驱动。

你知道，需求一直在变化，但如果你问销售、市场、产品经理们，答案往往是没什么变化。一大原因呢，是因为这些人身处变化之中，反倒不觉得变化。这就如你自己的孩子，一生下来就自己带，每天看着他长大，渐进的信息没法改变你对他的看法：他就一直是个小孩子。直到有一天，你"突然"发现孩子长大了。孩子当然不是突然长大的，无非是你"突然"注意到罢了。

放在需求管理上，客户的需求量在一直逐渐调整，销售、客服端身在其中却并注意不到这样的渐进变化。直到那一天，需求从量变到质变，严重的短缺、过剩产生了，人人都注意到了，但已经太晚了。逐渐改变的信息是没法提高判断质量的----判断的对象是显著的变化。但是如果你把这些数据整出来，你会发现明显的趋势等。这就是为什么要以数据分析为主，协助判断为辅。

作为计划人员，定期回顾已经发生的需求，从需求历史中便看出端倪；定期跟销售、产品、市场等对接，借助他们的业务信息来验证数据分析的结论。对于渐进的变化，没有什么比数据分析更能清楚地揭示了。销售人员作为一个整体，数据分析不是他们的强项，很难期望他们基于数据来定期调整预测了。

销售擅长的是大的调整，避免大错特错的关键；计划擅长的是精益求精，通过数据分析，发现需求历史中渐进的、微小的变化，及时调整预测，避免小洞不补，大洞难堵的局面发生。