供应商管理：有选择，有管理；谁选择，谁管理

选择不可替代，这跟雇人是一个道理：你不会到街道上随便雇一个员工，你当然也不应该随便选个供应商。对于错误的供应商，我们是没有资源来管好的，不管企业的规模多大，资源多丰富。这要求我们对众多的供应商进行分类、评估、选择，从技术和商务的角度选择最合适的供应商，争取首发命准。

即便是最合适的供应商，也不是完美的：有能力的供应商有脾气，没脾气的供应商没能力，这注定我们没法通过选择就能解决所有问题。简单的零部件是这样，复杂的模块就更是如此了。要知道，不管用什么方法，供应商选择都是"矬子里面拔将军"，虽然找到了个子最高的，但还是个矬子，只能算及格，达不到我们的要求。那差距呢，就要通过管理来弥补。这就是供应商的"有选择、有管理"。

这就如我们雇不到完美的员工一样：我们经过一轮又一轮的面试，终于雇到我们认为最好的，但还不完美员工，那就留给后续的管理来补齐差距，比如通过绩效考核来督促员工改进，通过投入资源来帮助他们解决问题。越是管理能力低下的企业，越是执迷于寻找完美的供应商，幻想以选择代替管理，无异于做白日梦，自欺欺人。

图1：供应商要"有选择，有管理；先督促，后帮助"

当我们在开拓新的领域，建立差异化优势的时候，即便是有能力、有脾气的供应商，能力也往往达不到我们的期望----如果供应商的能力已经够了，我们可以完全通过选择而得到的话，我们的竞争对手也能得到，那我们是没法建立差异化优势的。选择是市场行为，光通过市场行为是没法建立差异化的优势；我们必须通过市场行为加上管理行为来差异化。放到供应商管理上，就是督促、帮助供应商改进。

先督促、后帮助的顺序不能乱。试想想，一个供应商几百、几千人都没法把自己管好，我们采购方派去几个人，能帮他们管好吗？天助自助之人，所以一定要督促在先，驱动他们投入资源来自救。对于帮助，有些人有疑问：供应商是相关领域的专家，我们用他们，就是因为他们比我们强，为什么还要帮助呢？这是因为供应商的很多问题，根源是我们的需求定义，比如图纸、规范，需要我们设计优化来帮助解决，该松绑的时候要松绑。

对于外包来说，以前自己制造，自己的生产线出了问题，你会看到产品设计人员三天两头往产线跑，解决产品设计与工艺设计的对接问题；外包以后，生产制造搬到供应商那里了，但产品设计与工艺设计的交互依然存在，而且因为组织的分散变得更困难了，需要投入更多的资源来应对。可以说，外包减少的主要是蓝领工作，却增加白领的工作量，尤其在新产品导入和需求显著变动的时候。

就这样，商务手段和技术手段完美地结合起来：督促是商务手段，主要由主导商务关系的采购职能负责；帮助是技术手段，主要由设计、质量等技术职能负责。督促加帮助，才能系统改善供应商的绩效。

此外，竞合关系下的供应商一般提供关键资源，是典型的有能力、也有脾气的战略供应商，已经超越采购单一职能能够应对的程度，必须上升到公司层面，整合跨职能、跨层次的力量来管理。

比如在公司层面达成共识，签订长期协议或框架协议，设定成本、交付、质量和技术支持等多个方面的目标。这需要双方老总级别的人来签，不容易，要花很多资源和时间来达成共识，但好处是在公司层面设定双方的期望，约束双方的行为，来指导工作层面的双方行为。否则的话，在工作层面就容易陷入一城一池的攻坚战，时时竞合，系统增加了僵局甚至关系破裂的风险。

在框架协议的基础上，如果供应商没有达到目标，那就得制定改进方案，定期回顾，督促双方投入资源来解决问题。注意这里指的是双方，而不光是供应商，因为很多问题是采购方的需求定义造成的。这些问题一般都不是小问题，要解决的话，总是要投入资源的。资源掌握在谁手里？公司高层。这就是为什么需要双方的高层介入，这样才能驱动双方的资源投入。

上面介绍了供应商的"有选择、有管理"，我们再看"谁选择，谁管理"。

对于供应商，很多企业是集中选择，分散管理：选择一般集中，比如归采购职能，以获取更大的规模效益；管理一般分散，主要靠内部用户，比如工厂和项目。这样做的问题有二：其一，选择供应商的职能往往是价格导向，在采购价这样的单一指标驱动下，牺牲内部客户的利益比如交付、质量和服务；其二，内部客户往往既没能力，也没动力来管理供应商，供应商的管理流于形式。

比如工厂面临的一般都是订单层面的问题，诸如交付、质量，他们的解决方案也大多是催货、质检等，以期解决眼前的问题。而造成这些问题的根源呢，往往在供应商的组织、流程和系统层面，任何一个工厂也没有动力投入巨大资源来解决，解决这些供应商层面的问题，让供应商更好地支持其余的工厂。他们不主导供应商关系，也很难在供应商层面驱动改变。

结果呢，供应商就选不好、管不好，或者说有选择、没管理，注定问题多多。

这样的"有选择、没管理"放到复杂的外包环境里，特别是竞合关系下，问题只会更多。那解决方案呢，就是"谁选择、谁管理"：作为采购，如果你选择了供应商，你就得为供应商的整体绩效负责，比如交付、质量和服务。这样的话，价格和质量、交付这些表面上矛盾、实质上统一的指标，才能驱使采购兼顾多方利益，做出更均衡的决策来，争取全局优化。

当然，这并不意味着采购得做所有的事----具体的事务还是要归具体的职能来应对。采购要有能力来驱动兄弟职能，同时管理整体的供应商关系，在竞合关系的管理上扮演核心角色，而这正是很多企业的采购的挑战所在。这种能力短板，一般体现在技术和商务两个层面：

其一，在技术领域，采购没法驱动技术力量，解决供应商关系中的技术问题，更谈不上在标准化、模块化、系列化上投入更多资源，以推动供应商关系向代工关系甚至持币购物发展。

没有资源解决问题，采购就只能把问题转移给供应商，做"空手套白狼"的买卖，其实是率先博弈，成为竞合关系的始作俑者，机会主义的先行者。那些有能力也有脾气的供应商呢，必然以博弈和竞合来应对。于是竞合关系就陷入僵局，朝着双输的方向发展：要么是双方不配合，产品设计与工艺设计没法交互优化，成本降不下来，采购方就导入更多的供应商，降低了规模效益；要么是供应商已经投入的资源，得不到应有的回报，而采购方却在垂直整合，重复投入资源进入重资产运作。

其二，在商务领域，采购自身能力不够，只能做些订单层面的"小采购"，没有能力维护复杂的供应商关系，管理内部客户的期望，就没法寻求你赢我输、你输我赢外的第三种解决方案，推动供应商关系向协作关系发展。

解决方案呢，打铁先得自身硬，采购自身的力量首先要加强。在组织上，要增加更有能力的人员；在流程上，要完善关键流程，比如供应商的选择与管理；在信息系统上，要上基本的系统，自动化订单层面的业务，把团队的力量释放出来做"大采购"。这都需要资源投入，需要公司层面的资源投入。