波音和空客：几个供应商就算充分竞争

对于一个品类，究竟多少个供应商就算充分竞争？当能形成实质性竞争的时候，两个供应商就是充分竞争。注意这里的前提是"实质性竞争"：你是一米八的个头，你的同桌是一米七五的壮汉，你们俩可以互相掰手腕，形成实质性的竞争；前排的小姑娘一米五八，没法跟你掰手腕，就形不成实质性的竞争。

让我们举个例子。大家知道，商用大飞机在世界上只有两个供应商，波音跟空客（在C919商业化之前，中国商飞还不算）。波音和空客是典型的寡头，但远远不是垄断。这时候很多人就皱眉头，你怎么尽替这些企业说好话？且听我详细解释。

垄断的目的是什么？当然是赚钱，赚取超额利润。如果波音和空客是垄断的话，至少有一家会赚很多钱。如图1，细看波音、空客20年来的盈利历史，你会发现根本不是那回事：波音的累计净利润率为3%，空客呢更低，只有2.4%----街道上卖红薯的还至少净赚十个二十个点呢。如果供应商的净利润率斗不过卖红薯的，我不认为是垄断。

美国没发现卖红薯的上市公司，却有卖糖水的。带着好奇心，我想看看卖糖水的那些企业赚多少钱。结果发现从2003到2022的20年里，可口可乐的平均净利润率是19.99%，百事可乐是11.64%。以前说造原子弹的不如卖茶叶蛋的，以为是戏谑；现在是造飞机的不如卖糖水的，才发现不假。

图1：波音和空客的盈利水平（2003-2022）

资料来源：ycharts.com

赚这么点钱的波音和空客，还一再被贴上"垄断"的标签，真是有点让人出离愤怒了。根本原因呢，还是充分竞争----两个实质性的竞争对手就是充分竞争。在北美和欧洲，一旦政府说你垄断，你唯一要做的是找到一个竞争对手，说xxx公司还没死，能够形成实质性的竞争，政府反垄断机构就不再找你麻烦。这也是为什么多年来，英特尔不敢把AMD整死，否则它们自己就要被拆分。

但是，对于这些，很多职业人不理解，就像我跟一个供应链总监的微信对话。

总监问：波音、空客主导全球客机市场，它们应该也会积极地提升利润去回报它们的利益相关方。为什么它们在拥有价格主导权的情况下，不去调整价格，提升利润率呢？难道仅仅因为波音和空客之间的竞争造成？

作者答：不是竞争是什么？如果它们有价格主导权的话，还不把成本转嫁给客户，提高自己的利润率？

总监说：您引用该例子的用意是阐述飞机这个旁人看来一本万利的好项目。好买卖也存在竞争，故而不存在绝对垄断一说。个人理解可能还有政府管控参与在内，试想波音、空客形成价格"卡特尔"联盟，双双价格提升20%，市场也只有接受的份。不过飞机制造业如此低的利润率，也是让我大跌眼镜了。

作者答：各国的反垄断机构扮演了重要角色，让波音和空客没法形成"卡特尔"联盟。造飞机可以说啥都是，但就不是一本万利。航空业是"高投入、高风险、高科技，最后一点也很重要，长周期、慢回报"（《我国航空发动机哪些关键技术被"卡脖子"》，王光秋，凤凰科技），典型的"操着卖白粉的心，赚不过卖红薯的钱"。其根本驱动因素呢，还是市场竞争：双寡头，如果能形成实质性的竞争，就是充分的竞争。

【小贴士】两个供应商串通怎么办

经常会有人问，如果只跟两个供应商做生意，它们串通的话怎么办？串通有可能，但形不成系统性问题，不然的话，波音和空客至少会有一个赚得盆满钵满。

你这么给审计人员解释，他们当然不相信；那你继续解释，说这是刘某某说的，都在他的书里写着呢。刘某某？刘某某是谁？审计还是不买账。这会儿，你可打个黄狗跟黑狗的比方，相信人人都能听得懂。

黄狗跟黑狗是同一个主人，一起撒欢儿，一起晒太阳，一起汪汪叫，好得就差穿同一条裤子了----之所以没穿，是因为狗不穿裤子。那什么时候就不好呢？当厨房里扔出来的骨头只有一根的时候，两条狗就会打得头破血流。这就是市场竞争。

那聪明的审计可能继续问，如果厨房里扔出来的是两根、三根、四根骨头呢？两条狗只会斗得更厉害，因为可失去的东西更多了。

这就如公司还小的时候，每年只做几千万、一两亿的生意，老板想，我什么时候能做到10个亿，我就心满意足了，再也不跟xxx拼死拼活地斗了。等做到10个亿，他又奔着20亿、50亿去了。等做到50亿，他又想着100亿、200亿了。欲望是无穷的，而且越来越大，这就是人性，也是市场经济的驱动力。

有一次，我去长三角的一个三线城市，那里有两个竞争对手，都是百亿级的上市企业，大概合占市场份额的百分之七八十。两个老板都说不定都是同一个村子长大的，应该说是很容易串通来操纵价格，但价格战却打得头破血流。在我服务过的那个企业，2017到2021的5年间，有四年的净利润只有1个多点。另一个稍好点，也好不到哪里去。

两巨头的价格战是如此惨烈，连别人都看不过去了。当地有另一位企业家（也是我的客户）就把两老板约到一起喝茶，说你们都是成年人了，做事怎么跟小孩子一样。于是两个企业就稍微收敛一下。但没过几天，新一轮的价格战就又开始了，而且比以前更凶。

那么什么时候供应商可能串通？当无利可图的时候。有个电缆巨头的采购说，行业竞争异常充分，价格异常透明，采购方的议价能力巨大，加之项目小、工期紧、利润薄，有些供应商就开始串通，这次你干，下次他干，反正也没什么赚的，无非是养活员工罢了。

有利可图时，供应商才不会互相串通呢。一位销售说，竞争对手曾经跟他商量，比如说这次你报1元，他报9毛；下次他报1元，你报9毛。这位销售口头上答应，转眼报价的时候就报了八毛九。大家都这么想，市场竞争很快就把价格压到供应商能接受的最低水平。

我为什么要连篇累牍讲这些呢？企业一旦从供应商那里拿不到我们想要的，不管是不是我们应得的，首先想到的就是竞争不充分。我想说的是，竞争任何时候都很充分：不管是啥，这地球上至少有两个供应商在做，能够形成实质性的竞争。不是竞争不充分，而是管理不到位；我们缺的不是竞争，我们缺的是管理。

比如供应商没产能，送不来货，做不了生意，符不符合它们自己的利益诉求？当然不符合。那为什么没产能？因为采购方不愿承担风险，不愿提供预测，督促、帮助供应商建产能。而供应商更加远离需求，自己做预测的话准确度更低，风险更大，那就选择不见兔子不撒鹰，最后还是害了采购方。

我们的解决方案呢，不是给供应商导入更多的竞争对手，而是作为大客户，我们处于最佳的位置做预测，就应该做预测，有所作为，督促、帮助供应商建产能。

比如以前在我的老东家，一旦预测到业务在未来一两个季度会反弹，我们就拿着预测到主要供应商现场，确认供应商能否满足。如果不能的话，供应商现在就得做点什么----你有什么条件可以提，但不能把头埋在沙子里，希望是虚惊一场。第二周又去了，说上周要雇的几个人，招聘启事都发到哪些网站了，有多少人来应聘，多少经过了初试。第三周又去了，说上次买的设备，现在到了哪个地步，什么时候会抵达......这就是管理。

另外，竞争是市场行为----竞争是客观存在的，会驱使价格降低到合理水平，给客户更多的价值。单纯依靠竞争管供应商，其实是通过市场行为来管理供应商。要知道，市场行为没法带来差异化的竞争优势----你可以用的市场行为，你的竞争对手也可以用；真正带来差异化优势的是企业行为，比如对关键供应商要有选择、有管理，客观量化绩效，督促、帮助改进等。

这对于大企业尤其如此：在供应商管理上，选择有作为，更加符合大企业的利益。