2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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波音和空客:几个供应商就算充分竞争

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对于一个品类,究竟多少个供应商就算充分竞争?当能形成实质性竞争的时候,两个供应商就是充分竞争。注意这里的前提是"实质性竞争":你是一米八的个头,你的同桌是一米七五的壮汉,你们俩可以互相掰手腕,形成实质性的竞争;前排的小姑娘一米五八,没法跟你掰手腕,就形不成实质性的竞争。


让我们举个例子。大家知道,商用大飞机在世界上只有两个供应商,波音跟空客(在C919商业化之前,中国商飞还不算)。波音和空客是典型的寡头,但远远不是垄断。这时候很多人就皱眉头,你怎么尽替这些企业说好话?且听我详细解释。

垄断的目的是什么?当然是赚钱,赚取超额利润。如果波音和空客是垄断的话,至少有一家会赚很多钱。如图1,细看波音、空客20年来的盈利历史,你会发现根本不是那回事:波音的累计净利润率为3%,空客呢更低,只有2.4%----街道上卖红薯的还至少净赚十个二十个点呢。如果供应商的净利润率斗不过卖红薯的,我不认为是垄断。

美国没发现卖红薯的上市公司,却有卖糖水的。带着好奇心,我想看看卖糖水的那些企业赚多少钱。结果发现从2003到2022的20年里,可口可乐的平均净利润率是19.99%,百事可乐是11.64%。以前说造原子弹的不如卖茶叶蛋的,以为是戏谑;现在是造飞机的不如卖糖水的,才发现不假。

对于一个品类,究竟多少个供应商就算充分竞争?当能形成实质性竞争的时候,两个供应商就是充分竞争。注意这里的前提是"实质性竞争":你是一米八的个头,你的同桌是一米七五的壮汉,你们俩可以互相掰手腕,形成实质性的竞争;前排的小姑娘一米五八,没法跟你掰手腕,就形不成实质性的竞争。

让我们举个例子。大家知道,商用大飞机在世界上只有两个供应商,波音跟空客(在C919商业化之前,中国商飞还不算)。波音和空客是典型的寡头,但远远不是垄断。这时候很多人就皱眉头,你怎么尽替这些企业说好话?且听我详细解释。

垄断的目的是什么?当然是赚钱,赚取超额利润。如果波音和空客是垄断的话,至少有一家会赚很多钱。如图1,细看波音、空客20年来的盈利历史,你会发现根本不是那回事:波音的累计净利润率为3%,空客呢更低,只有2.4%----街道上卖红薯的还至少净赚十个二十个点呢。如果供应商的净利润率斗不过卖红薯的,我不认为是垄断。

美国没发现卖红薯的上市公司,却有卖糖水的。带着好奇心,我想看看卖糖水的那些企业赚多少钱。结果发现从2003到2022的20年里,可口可乐的平均净利润率是19.99%,百事可乐是11.64%。以前说造原子弹的不如卖茶叶蛋的,以为是戏谑;现在是造飞机的不如卖糖水的,才发现不假。

1:波音和空客的盈利水平(2003-2022)

资料来源:ycharts.com

赚这么点钱的波音和空客,还一再被贴上"垄断"的标签,真是有点让人出离愤怒了。根本原因呢,还是充分竞争----两个实质性的竞争对手就是充分竞争。在北美和欧洲,一旦政府说你垄断,你唯一要做的是找到一个竞争对手,说xxx公司还没死,能够形成实质性的竞争,政府反垄断机构就不再找你麻烦。这也是为什么多年来,英特尔不敢把AMD整死,否则它们自己就要被拆分。

但是,对于这些,很多职业人不理解,就像我跟一个供应链总监的微信对话。

总监问:波音、空客主导全球客机市场,它们应该也会积极地提升利润去回报它们的利益相关方。为什么它们在拥有价格主导权的情况下,不去调整价格,提升利润率呢?难道仅仅因为波音和空客之间的竞争造成?

作者答:不是竞争是什么?如果它们有价格主导权的话,还不把成本转嫁给客户,提高自己的利润率?

总监说:您引用该例子的用意是阐述飞机这个旁人看来一本万利的好项目。好买卖也存在竞争,故而不存在绝对垄断一说。个人理解可能还有政府管控参与在内,试想波音、空客形成价格"卡特尔"联盟,双双价格提升20%,市场也只有接受的份。不过飞机制造业如此低的利润率,也是让我大跌眼镜了。

作者答:各国的反垄断机构扮演了重要角色,让波音和空客没法形成"卡特尔"联盟。造飞机可以说啥都是,但就不是一本万利。航空业是"高投入、高风险、高科技,最后一点也很重要,长周期、慢回报"(《我国航空发动机哪些关键技术被"卡脖子"》,王光秋,凤凰科技),典型的"操着卖白粉的心,赚不过卖红薯的钱"。其根本驱动因素呢,还是市场竞争:双寡头,如果能形成实质性的竞争,就是充分的竞争

【小贴士】两个供应商串通怎么办

经常会有人问,如果只跟两个供应商做生意,它们串通的话怎么办?串通有可能,但形不成系统性问题,不然的话,波音和空客至少会有一个赚得盆满钵满。

你这么给审计人员解释,他们当然不相信;那你继续解释,说这是刘某某说的,都在他的书里写着呢。刘某某?刘某某是谁?审计还是不买账。这会儿,你可打个黄狗跟黑狗的比方,相信人人都能听得懂。

黄狗跟黑狗是同一个主人,一起撒欢儿,一起晒太阳,一起汪汪叫,好得就差穿同一条裤子了----之所以没穿,是因为狗不穿裤子。那什么时候就不好呢?当厨房里扔出来的骨头只有一根的时候,两条狗就会打得头破血流。这就是市场竞争。

那聪明的审计可能继续问,如果厨房里扔出来的是两根、三根、四根骨头呢?两条狗只会斗得更厉害,因为可失去的东西更多了。

这就如公司还小的时候,每年只做几千万、一两亿的生意,老板想,我什么时候能做到10个亿,我就心满意足了,再也不跟xxx拼死拼活地斗了。等做到10个亿,他又奔着20亿、50亿去了。等做到50亿,他又想着100亿、200亿了。欲望是无穷的,而且越来越大,这就是人性,也是市场经济的驱动力。

有一次,我去长三角的一个三线城市,那里有两个竞争对手,都是百亿级的上市企业,大概合占市场份额的百分之七八十。两个老板都说不定都是同一个村子长大的,应该说是很容易串通来操纵价格,但价格战却打得头破血流。在我服务过的那个企业,2017到2021的5年间,有四年的净利润只有1个多点。另一个稍好点,也好不到哪里去。

两巨头的价格战是如此惨烈,连别人都看不过去了。当地有另一位企业家(也是我的客户)就把两老板约到一起喝茶,说你们都是成年人了,做事怎么跟小孩子一样。于是两个企业就稍微收敛一下。但没过几天,新一轮的价格战就又开始了,而且比以前更凶。

那么什么时候供应商可能串通?当无利可图的时候。有个电缆巨头的采购说,行业竞争异常充分,价格异常透明,采购方的议价能力巨大,加之项目小、工期紧、利润薄,有些供应商就开始串通,这次你干,下次他干,反正也没什么赚的,无非是养活员工罢了。

有利可图时,供应商才不会互相串通呢。一位销售说,竞争对手曾经跟他商量,比如说这次你报1元,他报9毛;下次他报1元,你报9毛。这位销售口头上答应,转眼报价的时候就报了八毛九。大家都这么想,市场竞争很快就把价格压到供应商能接受的最低水平。

我为什么要连篇累牍讲这些呢?企业一旦从供应商那里拿不到我们想要的,不管是不是我们应得的,首先想到的就是竞争不充分。我想说的是,竞争任何时候都很充分:不管是啥,这地球上至少有两个供应商在做,能够形成实质性的竞争。不是竞争不充分,而是管理不到位;我们缺的不是竞争,我们缺的是管理

比如供应商没产能,送不来货,做不了生意,符不符合它们自己的利益诉求?当然不符合。那为什么没产能?因为采购方不愿承担风险,不愿提供预测,督促、帮助供应商建产能。而供应商更加远离需求,自己做预测的话准确度更低,风险更大,那就选择不见兔子不撒鹰,最后还是害了采购方。

我们的解决方案呢,不是给供应商导入更多的竞争对手,而是作为大客户,我们处于最佳的位置做预测,就应该做预测,有所作为,督促、帮助供应商建产能。

比如以前在我的老东家,一旦预测到业务在未来一两个季度会反弹,我们就拿着预测到主要供应商现场,确认供应商能否满足。如果不能的话,供应商现在就得做点什么----你有什么条件可以提,但不能把头埋在沙子里,希望是虚惊一场。第二周又去了,说上周要雇的几个人,招聘启事都发到哪些网站了,有多少人来应聘,多少经过了初试。第三周又去了,说上次买的设备,现在到了哪个地步,什么时候会抵达......这就是管理。

另外,竞争是市场行为----竞争是客观存在的,会驱使价格降低到合理水平,给客户更多的价值。单纯依靠竞争管供应商,其实是通过市场行为来管理供应商。要知道,市场行为没法带来差异化的竞争优势----你可以用的市场行为,你的竞争对手也可以用;真正带来差异化优势的是企业行为,比如对关键供应商要有选择、有管理,客观量化绩效,督促、帮助改进等。

这对于大企业尤其如此:在供应商管理上,选择有作为,更加符合大企业的利益。

7月供应链系列现场公开课

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-06-21 06:55June 21, 2024 6:55 AM

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