2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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VMI是个好东西,对供应商也是

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简单地说,VMI就是供应商在采购方或第三方的仓库放一堆货,由供应商自主安排补货,把库存维持在最低和最高计划水位之间。


作为客户,你喜欢VMI,这并不稀奇,因为VMI降低了你的库存,提高了服务水平。我们这里要讲的是,对于供应商来说,VMI也是个好东西。你可得仔细看了,因为下周一,你的老总可能给你任务,让你要求供应商建立VMI;而你得解释给供应商,为什么这对他们来说也不无好处。

我们从供应链的产品流、信息流和资金流三个方面来阐述VMI的好处。

先说产品流。有VMI之前,产品的流动是由订单驱动的,这意味着生产线上今天用掉1个,明天就给供应商下单补货1个;用掉500个,就让供应商补货500个。看得出,需求时高时低,参差不齐,供应商看到的需求变动很大,对供应商来说不是好事。建立VMI之后,供应商可以参照最低、最高库存水位和需求预测,比如每天生产250个,产线安排就平稳多了。而且闲的时候多生产,忙的时候少生产,产能利用率提高,单位生产成本下降。物流配送也是:根据客户的预测,供应商可以每天送货;也可多天送货,这样配送成本也降低。

管理得当,VMI是个好东西,对供应商也是

再说信息流。有VMI之前,信息围绕订单流动。每个订单都得确认交期、单价、数量,交付,验收入库,N多个订单就有N多条信息流,供应商得花很多时间来管理,采购方也是。有了VMI之后,供应商只需要知道三方面的信息即可:最低、最高库存目标水平,当前的实际库存,以及需求预测,就可以指导整个生产和补货。

此外,建立VMI之前,如果客户催货,供应商是没法判断究竟有多紧急的----他们能做的就是根据采购方的声音大小,以最快的方式加急赶工,连夜配送,花了不少冤枉钱;有了VMI之后,信息更加对称,供应商可以确切地知道客户现在手头有多少料,昨天用掉多少,前天用掉多少,上个月用掉多少,根据这些信息更好地安排加急赶工,所以成本更低。

最后说资金流。有VMI之前是订单驱动,每个订单都得结一次账,供应商和采购方都得花大量的精力来对账----你知道,你最不喜欢的就是对账,尤其是采购单、收货单、发票三单不一致的时候。有了VMI之后,一般每一个月结一次账,统计一下总共用掉多少,乘以单价就是总价,资金流就简单多了。

所以说,不管是产品流、信息流还是资金流,供应商都可以获益。虽然在一般的VMI下,供应商需要承担库存(供应商一般规模更小,资金成本更高,库存压力确实是个问题),但供应商在产品流、信息流和资金流上得到的好处,应该可以抵销库存带来的额外成本。更重要的是,VMI下,客户和供应商一般会达成共识,给供应商一定的业务保障,这给供应商更多的确定性,也可以帮助供应商降低成本,比如可以一次性大批量生产一大堆。

这么说,供应商对VMI就会双手赞成呢?不是。为什么?因为有些采购方信奉"别人的孩子不心疼",给供应商制造无谓的成本。

比如有个全球公司在自己建库存时,放个三周、四周的库存;轮到供应商建VMI时,却让供应商放五周、六周、七周、八周的库存。问为什么,该客户自然有各种理由,但说来说去,都不会提及那个人人都明白的"理由":以前是自己的钱,现在是供应商的钱了。在"别人的孩子不心疼"的心态下,采购方损人不利己,供应商在库存上积压太多资金,是供应商不喜欢VMI的一个根本原因。

讲到这里,顺便插一句:与损人不利己相比,损人利己是种高境界。大公司仗着胳膊粗、拳头大,做了很多损人而不利己的事,给供应链伙伴制造了不少成本。而这些成本呢,最后也会"羊毛出在羊身上",以某种方式转嫁给采购方。就拿上面的那个公司来说,它对每个供应商都这么做,那么供应商在报价的时候,就把这部分成本包括在价格里。每个供应商都这么做,最后还是采购方买单。这里的关键呢,是这样的大公司很容易识别,所以冤有头债有主,供应商能够把成本转嫁过去。

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  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)
  2. 需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)
  3. 战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-06-20 05:01June 20, 2024 5:01 AM

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