VMI是个好东西，对供应商也是

作为客户，你喜欢VMI，这并不稀奇，因为VMI降低了你的库存，提高了服务水平。我们这里要讲的是，对于供应商来说，VMI也是个好东西。你可得仔细看了，因为下周一，你的老总可能给你任务，让你要求供应商建立VMI；而你得解释给供应商，为什么这对他们来说也不无好处。

我们从供应链的产品流、信息流和资金流三个方面来阐述VMI的好处。

先说产品流。有VMI之前，产品的流动是由订单驱动的，这意味着生产线上今天用掉1个，明天就给供应商下单补货1个；用掉500个，就让供应商补货500个。看得出，需求时高时低，参差不齐，供应商看到的需求变动很大，对供应商来说不是好事。建立VMI之后，供应商可以参照最低、最高库存水位和需求预测，比如每天生产250个，产线安排就平稳多了。而且闲的时候多生产，忙的时候少生产，产能利用率提高，单位生产成本下降。物流配送也是：根据客户的预测，供应商可以每天送货；也可多天送货，这样配送成本也降低。

管理得当，VMI是个好东西，对供应商也是

再说信息流。有VMI之前，信息围绕订单流动。每个订单都得确认交期、单价、数量，交付，验收入库，N多个订单就有N多条信息流，供应商得花很多时间来管理，采购方也是。有了VMI之后，供应商只需要知道三方面的信息即可：最低、最高库存目标水平，当前的实际库存，以及需求预测，就可以指导整个生产和补货。

此外，建立VMI之前，如果客户催货，供应商是没法判断究竟有多紧急的----他们能做的就是根据采购方的声音大小，以最快的方式加急赶工，连夜配送，花了不少冤枉钱；有了VMI之后，信息更加对称，供应商可以确切地知道客户现在手头有多少料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上个月用掉多少，根据这些信息更好地安排加急赶工，所以成本更低。

最后说资金流。有VMI之前是订单驱动，每个订单都得结一次账，供应商和采购方都得花大量的精力来对账----你知道，你最不喜欢的就是对账，尤其是采购单、收货单、发票三单不一致的时候。有了VMI之后，一般每一个月结一次账，统计一下总共用掉多少，乘以单价就是总价，资金流就简单多了。

所以说，不管是产品流、信息流还是资金流，供应商都可以获益。虽然在一般的VMI下，供应商需要承担库存（供应商一般规模更小，资金成本更高，库存压力确实是个问题），但供应商在产品流、信息流和资金流上得到的好处，应该可以抵销库存带来的额外成本。更重要的是，VMI下，客户和供应商一般会达成共识，给供应商一定的业务保障，这给供应商更多的确定性，也可以帮助供应商降低成本，比如可以一次性大批量生产一大堆。

这么说，供应商对VMI就会双手赞成呢？不是。为什么？因为有些采购方信奉"别人的孩子不心疼"，给供应商制造无谓的成本。

比如有个全球公司在自己建库存时，放个三周、四周的库存；轮到供应商建VMI时，却让供应商放五周、六周、七周、八周的库存。问为什么，该客户自然有各种理由，但说来说去，都不会提及那个人人都明白的"理由"：以前是自己的钱，现在是供应商的钱了。在"别人的孩子不心疼"的心态下，采购方损人不利己，供应商在库存上积压太多资金，是供应商不喜欢VMI的一个根本原因。

讲到这里，顺便插一句：与损人不利己相比，损人利己是种高境界。大公司仗着胳膊粗、拳头大，做了很多损人而不利己的事，给供应链伙伴制造了不少成本。而这些成本呢，最后也会"羊毛出在羊身上"，以某种方式转嫁给采购方。就拿上面的那个公司来说，它对每个供应商都这么做，那么供应商在报价的时候，就把这部分成本包括在价格里。每个供应商都这么做，最后还是采购方买单。这里的关键呢，是这样的大公司很容易识别，所以冤有头债有主，供应商能够把成本转嫁过去。