不是突然发生，而是突然知道

计划人员经常诉苦，说最后一分钟的需求变动如何害苦了他们。我想说的是，很少有变动是最后一分钟发生的；之所以看上去是突然发生，只不过是因为我们突然知道罢了。

这就如老同学好几年没见了，见面时发现对方的孩子都两三岁了----这孩子当然不是突然生下来的，不是"紧急"需求；之所以对你来说像 "紧急"需求，是因为你事先不知道。同样，天上不会掉下来一个大订单；每个大订单都有个"十月怀胎"的过程，由N多个人跟进N多时间，现在看上去像是从天而降，只是因为你事先不知道罢了。

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那么如何才能事先知道？你可以说是销售与运营协调、滚动预测、定期会议、信息共享等。建制完善的公司一般会有成套的系统和流程做这些。这解决了绝大多数的问题。但是，我们的麻烦是那些5%到10%的"突发"事件，按部就班的系统和流程对付不了这些"突发"事件，因为系统、流程往往是滞后的；这需要人的主观能动性，即主动来探知需求变化，及早着手处理。

这就得提需求管理，即在需求落地之前尽早探知需求，并做好准备工作。这不光适应于计划职能，任何职能都一样，都有内部或外部客户，都需要做好需求管理。从供给导向转为需求导向，是高效供应链的重要特征。这要求计划职能抬头看路，通过有效管理需求来管理供给、通过理顺需求来理顺供应。

那如何来积极主动探知需求呢？举个例子，是采购的例子，但同样适用于计划和别的职能。

我商学院毕业后来到硅谷，第一份工作是管理供应商。一位高级总监经常说，公司花采购员的两倍代价来雇你们这帮经理，可不是让你们整天坐在办公室里，等电话铃响了才去救火----你们得积极管理需求。我们问，怎么积极管理需求？他说，早晨来到办公室，第一件事不是把那成百个邮件从头回起，而是很快处理了紧急而且重要的后，就到内部客户那里去，敲开他们的门，问他们在开发什么新产品，现在的供应商能否满足需求。如果不满足，那现在就开始寻源流程，而不是等到三周后设计图正式发行了，接下来就得马上有供应商打样。

又有人问，我支持那么多的工程师和计划员，你让我去敲哪一个的门？他说，我们有很多内部客户是不假，但真正给我们制造麻烦的有几个？一把手指头都数不完。那些就是我们要敲的门。或许有人会问，那些内部客户，平常我不去找他们，他们都来找我的麻烦。现在去主动敲他们的门，这不是自找麻烦吗？是福不是祸，是祸躲不过，特别是一个萝卜一个坑的情况下，该你的总是你的。早发现，早解决，事半功倍。

在企业里，职业人的行为是理性的。那些人给我们"制造麻烦"，不是因为他们有多么不喜欢我们----让我们过得很悲催也不符合他们的利益诉求；而是因为他们的正当需求没有得到满足。这就如年轻的爸爸妈妈们都知道，小孩子很少会无缘无故地哭----他们哭，要么是饿了，要么是没换尿布，要么是喂奶后没拍嗝。不懂事的婴儿都是理性的，何况企业里的成年人了。把这些为数不多的"麻烦制造者"服务好了了，我们的主要需求管理问题也就解决了。

这是不是取代正常的流程，比如新产品开发和计划预测流程？不是。大企业里，绝大多数的事还是要靠系统和流程来推动解决。这里要处理的是那5%到10%的大事，比如重点客户的重点需求变化，这些变化影响大，在进ERP系统之前就获知，尽早驱动供应链来分析、准备。比如某个大项目谈得差不多了，需求预测还没有录入ERP，订单就没法给供应商，但我们可以跟重点供应商沟通，评估他们的产能，决定是否要及早准备长交期物料等。

计划是个分析职能，但光对着计算机注定做不好计划。要避免计划消极等待的不作为。很多时候，消极等待，不作为就是失败。要知道，销售没主动说，打他的板子；计划没主动问，同样罪在不赦。销售什么时候给计划打电话，主动说？要么着火了，要么已经冒烟了，这就注定成了紧急需求，成了资源黑洞。我们得主动沟通，提前发现这些问题。

我负责全球计划的时候，要求各地的计划员与主要的销售人员定期、不定期会议，就各种可能显著改变需求的事项逐项讨论，看哪些需求有可能变化，以便及早调整预测，驱动供应链快速响应。这是计划在发挥主观能动性，做好日常工作中的"抬头看路"。需求管理理顺了，供应管理就更容易了，而计划团队也由供应导向转变为需求导向。