就如有的人非但帮不了忙，反而帮倒忙一样，并不是所有的预测方法都增加价值。有时候，人类一思考，上帝就发笑，作为还不如不作为，预测还不如不预测。比如在颗粒度很小的地方做预测，或者由销售、用户拍脑袋做预测，预测准确度太低，往往还不如不预测，直接用上期的实际值当做下次的预测（"幼稚预测"），亦即常见的"卖一补一"。
实践中，有些预测者有系统的偏见，或者由公司政治驱动，比如销售的预测习惯性地虚高，再比如短缺时门店拔高补货量，这些往往还不如不预测，用"幼稚预测"来代替。"幼稚预测"要尽可能是短期预测，比如门店向分仓、分仓向总仓发出的补货指令，补货周期很短的情况。这样一旦失误，恢复也很快。
在日常运营中，设好再订货点，一旦低于再订货点就自动补货，卖多少补多少，或者补到特定的水位，往往比由销售、客户、计划员等每次做预测要好。后者做预测时，容易受各种因素左右，导致短缺的时候更短缺，过剩的时候更过剩。比如一旦短缺，大家都拔高预测抢货；一旦过剩，大家都降低预测，不愿进更多的货等。大家都拔高预测抢货，互相博弈，先来的拿到货，过剩；后到的拿不到货，短缺。这就人为地加剧了短缺，而且制造了局部过剩，降低了库存的利用率，也给物流体系带来莫大挑战----大家一窝蜂地抢货，仓库就忙不过来发货。
SKU在门店、客户层面做预测，本身就很难做准。如果每次都做，需求历史更新少（比如一周订一次货，需求历史只增加了1周），本身不会有什么更好的预测。而人的天性呢，就是这次总想跟上次有点不同，否则就好像没增加什么价值似的。频繁地调整预测，其实往往在瞎调整。反倒不如定期调整库存计划水位，比如每两周、每个月或每个季度；每次调整的时候，集中时间做更好的预测，在预测更新的基础上更新库存水位（再订货点），把其余的任务交给信息系统来处理，卖一补一，自动补货。
还有，我非常不信任一线销售、店长一类的人做计划，决定补货。这在我的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》第2版一书中详细阐述。一线销售、店长这些人是做生意的，不是做计划的。让这些人周周"预测"，满足了他们的"控制欲"，只是让他们感觉到自己在控制一切，其实往往非但不增加价值，而且制造了更多的麻烦，是又一种战术上的忙碌罢了。
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