供应商：不教而诛谓之虐

用孔子的话讲，这是在避免"不教而诛谓之虐"的情况。事先不教育，不向人指明正误是非，一犯错就加以重罚或诛杀，这是孔夫子心目中的四大恶政之首（"百度百科"的"不教而诛"词条）。否则员工突然被解雇，难以接受，就可能以各种理由去告雇主，比如年龄、性别、种族歧视等，不管有理没理，对大企业的声誉总是有影响的。

孔老夫子两千多年前的话，放在今天的供应商管理上也同理，那就是要避免对供应商有选择，没管理，拿淘汰当管理。很多问题，是可以通过管理来改善的。

让我讲些自己的例子。

在职业生涯刚开始的时候，我管过一个供应商，按时交货率一直在70%左右，长期也不见改进，于是就积极寻找替代供应商。几个月下来，找不到合适的，就回到现有供应商，寻求改进方案。到现场访问该供应商时，问负责我们产品的生产计划人员，知道我们的按时交货率要求吗？不知道。知道你们有按时交货问题吗？也不知道。

原来，不管对哪个客户，这个供应商的按时交货率都是70%左右，那些客户也OK。我们的要求不同，但供应商还根本不知道。或许以前沟通过，但老员工走了，新员工还是不知道。等我们详细解释期望后，供应商这才意识到问题的严重性。解决方案其实很简单：供应商多用点心，计划地好一点，多留一两天的缓冲余地；双方每周电话会议，随时解决问题。几个月下来，这个供应商的按时交付稳步达到95%。

还有个供应商，当我刚接手的时候，听到的都是负面评论，说它们的主要客户是我们的竞争对手，一旦产能吃紧，我们便成了牺牲品；又说这个供应商太欠灵活性，交货周期长，催货难，出了质量问题，也不肯配合解决。从工程师到采购员，大家都说该换供应商。

但是，细究之后，我发现淘汰成功的概率为零。为什么呢？该供应商的产能多，设备好，没有别的供应商能代替；换了供应商，就得要求客户重新认证我们的产品，成本太高，根本不可能；工程师们口头上是义愤填膺，但一听要他们花那么多时间来验证新供应商，马上就不见踪影了；行业的旺季转眼就到，先出货要紧。

折腾了大半年，发现还是回到了原点。不得已，与该供应商重开交流，请他们的两个副总裁吃饭，详细了解他们的难处，发现很多担心都是莫须有：是的，我们不是他们的最大客户，但也占他们30%的生意，他们当然不愿失去我们这个客户；是的，他们的交货周期是长，催货困难，因为是同类供应商中最大的，本来就没有小供应商灵活，但他们承诺的却是说到做到；他们被形容成一伙软硬不吃的家伙，但几杯上好的葡萄酒下去后，大家都说开了，发现一样都是人。

我们对这个供应商意见多多，事实上，供应商也是我们的受害者：我们的计划太差，催货太多，生意忙起来雇人都雇不及，生意差了一半的人都得裁掉。而那些说他们坏话的人呢，连真正去过他们工厂都没几个，很多都是道听途说，以讹传讹。双方互相理解了后，一起做计划、排日程、解决问题，这供应商成了一个相当不错的供应商。

现在你知道，要理性应对供应商问题，不要让感情因素占上风。离开了供应商的历史绩效和质量、生产和物料管理体系的评估，任何基于道听途说的供应商决策都是片面的，制造的麻烦可能远超解决的问题。

"教"的出发点是沟通。《四项协议》一书中有很重要的一条，那就是不要做任何假设（该书的英文名The Four Agreements: A Practical Guide to Personal Freedom，我没看到中文译本)。不要假设供应商知道你的要求，不要假设它们知道它们的问题，不要假设找新供应商是唯一的解决方案。很多问题，都是因为先入为主的假设，双方欠缺沟通而造成的。问题摆到桌面上，摊开了，讲明白了，其实往往并没有想象的那么严重。

"教"也是履行管理义务和责任。在淘汰一个供应商的时候，我们是否问过自己，你是否已经尽了你的管理责任和义务，你的管理方式是否对？很多时候，采购方并没有尽到管理义务，而是道听途说，以偏概全地得出结论，结果导致采购方与供应商的双输。