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计划可以调整,但得考虑供应链的刚性

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所有的预测都是错的,一个好的需求预测需要定期调整,逐渐逼近。但这并不是说供应链可以无限响应:供应链的柔性不是无限的。当进入一定的时间窗口,我们要控制需求预测的调整,以保护供应链的效率。否则,会造成过高的运营成本和产能浪费:频繁的调整会打乱整体的生产、配送计划,让整体交付更加不可预计;越是不可预计,越需要人为干预,这就陷入恶性循环,增加了不确定性,最终会转化为成本和库存。


按照对物料采购和生产的影响,我们可以把计划的调整分为自由期半冻结期冻结期。对于不同的区间,我们得制定相应的规则来管理。

自由期一般是供应链的响应周期以外,原材料还没订货,生产还没开始,需求变动的代价相对较低,数量、配置、日期都可以改变。说代价"较低",是假定这些变化不会带来阶梯性的变化,比如新增设备、新建厂房等。这个区间是"以销定产",供应链的规则是管理供应来满足需求:卖面的不怕你吃八碗,想吃啥面就给做啥面、想吃多少就给做多少。

半冻结期一般是进入了供应链的响应周期,这时候长周期的物料已经订了货,但企业自己的制造一般还没有开始,或者进展有限。需求变动的代价较大,数量一般不能再调整,但配置、日期还可以,如果供应链执行努力点的话。比如你原来要的是清炒豆角,晚点上;现在还可以改为红烧豆角,早点上。在这个阶段,我们要以需求管理为主,辅以供应改善----产销结合,尽量不要变;但如果变了,供应链还是尽力来满足。

一旦进入冻结期,原材料已经到位,生产组装已经开始,变动的代价就很高。这时候,需求的数量固定,日期固定,配置也固定。我们要以管理需求为主,以产定销。在这个时候,你点的红烧肉已经烧得差不多了,要改成回锅肉的话就几无可能。对销售来说,重点要做的是管理客户需求:客官,我知道您想喝老白干,可我们手头只有烧刀子。它们99.9%都是水和酒精,都能喝死人,那您就将就着点好不?要不给您便宜5分钱?

在有些企业,供应链职能处于弱势地位,其合理诉求往往得不到满足,比如半冻结期基本没有,冻结期越来越短,甚至纯粹拿掉,以追求所谓的"无限柔性"。工艺革新、信息技术、外包等的确是增加了供应链的柔性,但柔性总是有限的。作为弱势职能,供应链没有辩驳的权力,那就只好死给你看:加急赶工,建库存,建产能,不计工本的话,原子弹都能造出来呢。结果是生意做了,却没赚到钱;或者账面上赚了,都赚进库存了。

那解决方案是什么?不以规矩,不成方圆。设置合理的半冻结期、冻结期,是综合成本更低的解决方案。这对于长周期、多配置的产品更是如此。这两个区也提供了两个决策点:在自由期转入半冻结期时,要决策是否下订单买材料;在半冻结期转入冻结期时,要决策是否开工生产。围绕这两个决策点,销售也更加能够有的放矢地管理需求。

在企业里,冻结期、半冻结期取决于销售与供应链的力量对比。当销售处于绝对优势时,就像当前的大多本土企业一样,销售就把"以销定产"推到极点,有些企业甚至连第二天的计划都能调整。当供应链有一定发言权时,比如在有些跨国企业,就在"以销定产"和"以产定销"之间取得更好的平衡,冻结期、半冻结期就是兼顾销售和供应链的产物。总的来说,长期从以销定产开始,短期由以产定销结束,是兼顾销售和供应链的诉求,总成本更低的解决方案。

从以销定产开始,由以产定销结束

【实践者问】我们一开始设冻结期,限制调整的百分比,销售就提前报需求,但货做好后不出货,导致爆仓,也导致供应商不信任预测。而销售总有很多原因,说为什么预测没有作准。怎么办?

【刘宝红答】这是冻结期过长时,销售采取的惯常举措。我们可以从几个方面来应对:其一,驱动"从数据开始,由判断结束"来提高预测的准确度,而不是简单地依赖销售提需求;其二,形成定期的滚动预测机制,尽早修正预测;其三,最终的成品库存责任,得由销售的老总来背。对于供应链来说,我们要反思冻结期是不是设得太长,导致销售端"铤而走险"。

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此日记由 刘宝红 发表于 2024-07-30 02:43July 30, 2024 2:43 AM

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