淘汰不是供应商管理

首先，淘汰供应商看上去贡献更大。你看看，公司多年来深受劣质供应商的害，现在我把这样的供应商淘汰掉，可谓是为民除害，功不可没。特别是新官上任的时候，这便是政绩。这其实是个误区，因为存在的不一定合理，但一定有原因：前任之所以没能动这些供应商，要么是供应商的可替代性低，要么是更换供应商的成本太高。不了解这些就大动干戈，往往会闹个灰头土脸，给公司带来更大损失。

其次，有些人拿淘汰供应商为不作为找借口。他们明知这供应商没法被淘汰，但还是"知难而上"，为的就是制造借口：你看我想淘汰这个供应商，是设计部门不愿意投入资源，生产部门不愿冒断货的风险，导致我没法淘汰，所以我就不对这个供应商的绩效负责。这其实是种极端不负责任的做法，也反映了这些人精神深处的劣根性：外在原因阻挡我成功----都是别人的错。

采购以淘汰为主的管理方式，也可能导致内部客户不愿暴露供应商的问题。

比如在一个大型央企，总部的采购一听到项目上的内部客户抱怨，就让供应商停工整顿。但总部的采购只管杀，不管埋，供应商停工了，项目没法按期完成，却不关采购的事。于是，供应商有了问题，项目上也不愿告诉采购。

这就如那些那些糟糕的爸爸们，平常不管孩子，一管就是打屁股，所以孩子干了坏事，妈妈也不敢告诉爸爸。不过这正是有些采购希望的：这是你不愿告诉我，不是我不愿"管"----"民不举，官不究"，供应商出了问题可别怪我哦。

最后，这些淘汰供应商的"积极分子"，往往也是制造"该淘汰供应商"的始作俑者。这些人热衷于淘汰供应商，"修正"前人的"失误"，却"有意无意"地忘了他们的最大职责，那就是在新产品开发时选择合适的供应商。在新产品供应商选择上，这种人的小算盘其实打得很精：我不做任何决策，因为任何决策都有风险；等别人做了后，我再来批评、修正，显得我高人一等。比如工程师选了供应商（因为他们要出产品，必须得选择供应商），选的好则成为这类采购人员的功劳，坏的话就推到设计人员的头上，制造出"又是设计人员的坏点子"的闹剧。

资源有限，热衷于淘汰老产品的供应商，必将导致在新产品的供应商选择上投入不足。结果新产品的供应商选择不好，等老问题解决了，新问题成了老问题，陷入"一步赶不上，步步赶不上"的恶性循环，吃二遍苦，受二茬罪，供应商管理一直没法走上正轨。

那对那些该淘汰的供应商究竟怎么办？被动淘汰：老生意尽量维持现状，但不要给新生意，等老产品更新换代了，老项目做完了，该淘汰的供应商就自然淘汰。相反，执意主动淘汰，直追穷寇，兔子急了也咬人，两败俱伤的情况也不鲜见。

所以，要着眼长远。有时候，"今日不雨，明日不雨，必有死蚌"看上去有点死心眼，但放在淘汰供应商上，未尝不是个好战略：今年不给你新生意，明年不给你新生意，后年老产品下市，你自然就被淘汰了。

当然有人会说，供应商很久没有获得新项目，那万一不愿维持现状，不好好支持现有的项目呢？想想看，为了你的业务，供应商已经买了设备、雇了人、备了原材料，一拍两散也不符合它们的利益诉求啊，还不要说做坏了自己的名声----世界很小，低头不见抬头见，万一你换个公司，又成了它的大客户呢。

同理，供应商也不是故意要做砸：它们做砸，往往有很多客观原因，比如设计优化没做好，可制造性差；需求预测准确度太低，需求经常变动等。双方理性地正视这些问题，尽量想法改善，维持现状的概率还是相当高的。

当然，如果供应商当时是亏本进场，不管是自愿还是被骗，寄希望于新生意而不得，现在没什么可失去，破罐子破摔，那只能怪你何必当初----这样的供应商就根本不应该纳入。

最后我想强调的是，不管怎么惩罚或淘汰供应商，采购方失去的总是更多：它不做你的生意，少赚十块钱；你因为它的问题，少赚一百块。一次到位选好、管好供应商很重要，这就是为什么了。

【实践者问】内部用户给采购压力，说供应商多次出现问题，实在受不了，要求我们主动淘汰。怎么办？

【刘宝红答】说句玩笑话：你受得了，否则的话，供应商就不会有"多次出现问题"的机会，早被淘汰了。这看上去有点不近人情，其实符合企业利益最大化的目标：主动淘汰是下策攻城，投资回报最低，机会成本最高，要尽量避免。

【小贴士】红黄牌黑名单有逻辑问题

红黄牌黑名单的做法相当普遍，其基本假定是供应商之所以能够成为我们的供应商，是因为它们都经过严挑细选，进来的都是好孩子（人人都是100分），然后就开始作孽：第一次作孽给黄牌，第二次给红牌，第三次就上了黑名单......

这个假定是不成立的。要知道，不管用什么方法选择供应商，选来的供应商都是不完美的----有能力的有脾气，需要调教；没脾气的没能力，需要提高。也就是说，供应商虽然在跟我们做生意，但它们不是100分，而是刚到及格线。有选择没管理，供应商注定会"退步"，变成不及格。红黄牌、黑名单的做法，本质上是拿淘汰代替管理，陷入频频导入新供应商的怪圈，而供应商绩效没法得到实质性改善。