要不要给供应商预测

预测从哪里来？从采购方来。但有些采购担心预测准确度，不愿意给供应商提供需求预测。作为供应商，你的选择有两个：如果你胳膊粗，你就不见兔子不撒鹰----没有订单，我就不建产能不备库存；如果你胳膊细，那就只好自己承担预测的风险，自己猜个预测。

不见兔子不撒鹰，自然是害了需求方：需求落地时，供应商已经来不及响应了。供应商自己做预测呢，因为比采购方更加远离需求，数据和判断都没有采购方多，预测准确度只能更低，不管是短缺还是过剩，影响到的是客户还是供应商，从供应链的角度来看都不是好事。

要知道，在供应链上，谁处于最合适的位置做某件事，谁就应该去做，否则注定是次优化的解决方案。这是个基本准则。显然，采购方离需求更近，处于更合适的位置做预测。

在管理良好的公司，企业一般有滚动预测，定期发送给供应商，比如13周预测准确度较高，指导未来三个月的交货；14到26周的预测准确度较低，指导供应商做中长期产能规划。在管理粗放的企业，企业的需求预测能力薄弱，给自己的生产都没有预测，供应商就更不用提了。计划的先天不足，就只能靠执行来弥补，表现在生产线上加班加点，忙的时候忙死，闲的时候闲死；采购采取多点寻源，一个料号由多个供应商做，以防万一供应商A供不上货，供应商B来备份。备份的结果呢，供应商的份额不断变化，增加了需求的不确定性，让供应商的产能、库存更难安排，尚且不说增加了采购在订单分配上的贪腐风险。

进一步讲，对于采购方需求很大、占供应商的产能比例较高时，没有一个供应商会有那么多的富裕产能，来"准备"万一自己的竞争对手没法供货，好把它们的生意抢过来----因为产能利用率低，那样的供应商早就破产了。所以，在供应商的产能准备上，我们必须正视预测，督促、帮助供应商及早准备。

【案例】日本供应商供不了货

有个电商正处于快速发展阶段，但最近却遇到了麻烦：供应商产能不足，一个关键元器件供不了货，严重影响到该电商的业务。这个供应商是日本厂商。日本供应商一般比较保守，不见兔子不撒鹰。这不，需求落地了，兔子跳出草丛了，鹰却来不及升空了。

刚开始，该电商把问题归咎于单一供应商没法形成"充分竞争"，所以日本供应商"有恃无恐"。作为应对措施，他们的本能反应就是再找个供应商，却发现"天下的乌鸦一般黑"，关键元器件的供应商个个都差不多，属于所谓的"有能力，但也有脾气"的战略供应商[1]：这货是专门给你备的，你要我确保供应，那好，你得给我预测啊，这预测就是业务承诺。

一朝遭蛇咬，十年怕井绳，为了防止断货，该电商就给新的供应商提供预测，就未来供货达成协议。而这些呢，正是当年他们不愿意为日本供应商做的。这有点像美国的NBA：球队战绩太差，管理层不能接受，就拿主教练开刀；但解雇主教练后，再雇个新教练，成绩还是依旧，甚至更差，却没人再说什么了。

对这个电商来说，问题的实质是拿竞争代替管理，想借助"市场竞争"做空手套白狼的生意：我不给你预测，不履行我的管理责任，但我还是想拿到我的货。大客户的习惯是凭着胳膊粗拳头大，让供应商承担所有的风险，但对于战略供应商却不管用----它们的胳膊也很粗，你不能光靠市场竞争，那是市场行为；你还得采取管理措施，即管理行为。对企业来说，竞争优势没法通过市场行为获取，因为市场行为对大家都一样；差异化的优势要通过管理行为获取。提供中长期预测，帮助供应商管理产能，就是一个典型的管理措施。

[1] 在这里，"战略供应商"定义为替代难度大，转换成本高的供应商。通俗地讲，供应商不跟你做生意会有损失，但你不跟供应商做生意就死了。更多战略供应商管理，请参见《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版），刘宝红著，机械工业出版社，2019年。