北美某公司的供应商评估中，有一项是对来料验收中次品的处理：你们的下级供应商给你送来一件次品，在来料验收时发现了，你们对这次品怎么处理，以确保最终不要发给客户？这时候，不同管理水平的供应商，给出的答案大不相同。
有的供应商说，把那次品单独放在库房的一个角落里。这算不及格：那个角落人人都能去，不知情者没法判断好坏，次品就可能混为良品了。供应商或许狡辩，说每个次品上都附着处置报告。纸上写得清清楚楚没错，但万一那张纸被风吹跑了，在搬运中掉了，或者员工不会读呢？是啊，在北美，很多一线员工是新移民，英语是读不了多少的。
有的供应商说，次品是放在专门的房间或笼子里，但没有锁。这算及格，但不是最优：没锁，别人还是可能进去，次品还是可能混出来。供应商或许会狡辩，说那是个专门放次品的房间，除了质检人员，别人都不会进去的。谁知道呢？周末加班，生产线停工待料，库房、质检都没人值班，一个新员工满天下找料（新来的员工资历更浅，更可能加班加点）。真巧，拉开这房门，发现一颗料，看上去好好的，尺寸、色泽没任何异常。他初来乍到，还不清楚这是放次品的地方。这不，这次品就上了生产线。
供应商或许会说，那该是多小的概率啊。不过你想想，如果质量标准是6西格玛的话，这意味着100万个产品中，你只能有3.4个次品，是容不了这等低级错误的。
供应商或许还会说，我们的产线员工都经过严格培训的，知道那个房间是专门放次品的。一旦听到"培训"两字，你就该万分的小心才对：在那些东莞、昆山、郑州一带的工厂，每年春节后一小半的员工都不来了，任何时候，都有一半的产线工人是新人，急急上线，能有多好的"培训"？
系统、流程不完善，管理粗放的企业，总是习惯性地拿"培训"作遮羞布。作为管理者，我们必须从系统性的举措着手，保证不该发生的就不发生。
什么是系统性的举措？相信大家看过这个例子，大意是说员工操作某种机器，稍不注意，闲着的那只手就卷到机器中。不管怎么培训，怎么批评教育，还是有员工受伤。直到重新设计了机器，员工必须得两只手操作，机器才能运转为止----两只手都忙着，自然就没有闲下来的手往机器里塞了。这就是系统性的措施。
放到次品案例中，就是你得有个专门的房间或笼子，而且得上锁，钥匙归专人管理，只有专人才允许进去。这样的话，不管生产线、仓库里的员工有多粗心大意，新员工的培训多不到位，员工会不会读次品处置报告，这个次品都没法混入良品。这样的供应商才得满分。
这些都非常琐碎，但魔鬼出在细节里。或许有人会说，这样的细节是不是太多？其实不是。就拿质量来说，从来料验收，到过程处理，再到包装发运，重点要关注的地方其实没多少。你看那些大公司的质量评估表格，一般也就几十项，很少有过百的。把那几十项里的差距弥补了，供应商的基本质量就有了保障。如果你觉得问题多得满地都是，自己处于被乱棍打死的境地，那很简单，这工作还没有上手，没有提炼出那些根本性的问题来。
【小贴士】不要偶然化质量问题
在管理粗放的企业，一旦出现质量事故，从上到下都习惯性地"偶然化"问题，希望大事化小，小事化了。所有的偶然，一旦发生了，特别是管理层都知道了的，背后一定有其必然性；所谓的偶然，很多时候是不知道原因，或者不愿深究的借口。
质量问题就如冰山之一角，你看到的远远没有没看到的多。这就如安全事故，我们看到的1个大事故后面，还有10个你没注意到小事故，100个接近发生的事故，以及1000个可能发生的事故。小概率事件一旦发生，就不再是小概率事件。根源找不到，漏洞不补，我们不能随便打个邦迪，然后祈祷不要再发生。如果这是欺骗别人，那是假傻；如果连自己都相信，那可是真傻了。
偶然化，还是必然化，也是日美企业在对待质量问题上的一大区别。
比如在汽车行业，产线停顿是件大事情，每分钟的损失在22000美元左右[1]。但在丰田的生产线上，任何人都可以拉线停产，探寻质量问题的根源。所以，一款新车上线，丰田的产线三天两头停着。但过不了多久，那些问题都解决了，产线就畅通无阻。
美国车厂正好相反。为了避免"损失"，美国车厂就习惯性地偶然化问题，随便打个补丁让产线继续，结果这些问题反复出现，多少年后还在对付老问题。
路面看上去坑坑洼洼，其实坑远没你想象的那么多，见一个填一个，没多久路就平了。这就如一件事看上去千头万绪，但一旦你下定决心着手做，你会发现其实没那么复杂。质量问题也是如此：表象各种各样，但根源也就那么些。如果我们觉得无所适从，那往往是因为没有做根源分析，不知道我们在干什么。
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[1] Downtime Costs Auto Industry $22k/Minute - Survey, ATS, news.thomasnet.com.
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