2024年10-11月现场公开课(第491-500期)

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供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行—上、下上海(10/30-10/31,周三、周四);深圳(11/9-11/10,周六、周日)

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不要在存量预测上麻烦销售

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需求可以分解成两部分:存量和增量。简单地说,存量就是经常性的业务。比如你开了个小饭馆,每天中午大概有50人来吃饭,这就是存量。存量一般是有规律可循的,能够通过数据分析获取。增量是变化的部分,比如附近的公司办活动,要多订30份盒饭。增量是在存量基础上的变化,因为发生了显著改变需求的事情。"从数据开始"指的是存量,"由判断结束"指的是增量,两者叠加,构成整体预测。


销售天生对增量感兴趣,因为那跟他们的提成挂钩;对于存量则不一定,因为存量是维持现状,提成也往往已经拿过了。所以,如果你问销售,未来三个月能够卖多少,他往往很难回答。但是,如果你问,未来三个月的需求大概会变化多少,则更可能得到个更好的答案:客户的新工厂要开工了,需求应该上升20%;要过春节了,客户会提前备料,所以下个月的需求会提高30%,节后的一个月会降低40%什么的。

这就如有经验的妈妈,她们很少会问,宝贝,今天你能吃几碗?她们更喜欢问的是,你今天饿还是不饿?很饿还是很不饿?这都是在问增量的问题----存量是不用问的,已经存储在她们的头脑里了,就如需求历史已经是存储在企业的信息系统里一样。

在实践中,人们习惯性地拿存量问题来"折磨"销售,浪费掉他们的宝贵资源,反倒连增量问题都回答不好了。有些公司有几百上千个销售,每人每月都得针对每个产品"提需求"(做预测),几十几百行数字,大量的精力花在整理存量信息上,做了很多无用功,反倒没有时间判断增量,需求预测的质量不高,也就可想而知了。

比如有个公司的计划部来了个新总监,新官上任三把火,要求销售们更好地管理需求,任务之一就是预测那些销量金额大的产品。他的理由很"充分":这些产品是销售们的"身家性命",他们当然应该了如指掌;销售对这些产品能否预测好,也是他们需求管理工作的体现。但问题是那些产品的需求相当稳定,我们在公司层面就能很好地预测,驱动供应商生产合适的数量出来,为什么要一个个销售经理来预测?销售关注的是变化的,而不是不变的。这就如你是个老总,部门的大多数事、大多数人你是不用管的----不变的不需要管理,系统、流程和操作层面就能对付。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-09-09 23:58September 9, 2024 11:58 PM

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