关键供应商要重选择、重管理、轻淘汰

但公司大了，沿用小公司的轻选择、重淘汰，供应商变动带来的质量、交付、服务风险可能会要了你的命。或许有人会问，为什么这样的风险就要不了小公司的命？不是要不了，而是因为小公司的命不值钱，要了命也没人知道罢了。笑话归笑话，根本原因是大公司可失去的太多，相同风险对大公司的影响更大。

这就如你在大排档上吃了块坏鸡肉，肚子痛，对你来说是件大事情，对别人则否----你那么有钱，还贪便宜吃大排档，活该。那些大排档呢，也没什么可失去的，即便你把他们给杀了，又能有多少钱赔你呢？但如果你在麦当劳吃了块坏鸡肉，那还不上了头版头条，满天下都在讲，麦当劳在卖坏鸡肉了，第二天股价掉下来一大截。

公司大了，就更容易被放到显微镜下，被大众和媒体关注。就像在我在文章中，会时不时把通用汽车拖出来"暴打一顿"，倒不是通用做得一定是最差的（有些本土车厂比通用有过之而无不及），而是因为通用多年来一直是全球汽车行业的老大，直到近些年才被丰田、大众超越。那么对于大企业来说，就要更加注意一举一动，一个特点就是普遍变得保守。

公司越大，对风险的承受能力其实越弱，因为可失去的也越多，相同风险的影响要比小公司更大。为什么要讲这些呢？我们都是从小企业成长起来的，很多企业规模大了，但还在延续小企业的做法。对供应商轻选择、重淘汰就是典型例子。

公司越大，逃避的自由就越少。比如作为一个大公司，你占供方行业产能的15%，哪个供应商会有那么多的富裕产能，就等着你的首选供应商没产能了，来做你的活？这样的供应商如果有的话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。

外行在"找"上下功夫，那是小公司的不得已之为；内行在"管"上使力气，就成了大公司的理性选择。所以，对于大企业来说，对关键供应商要重选择，重管理；而不是随意更换，拿淘汰代替管理。

这就如狮王，它通过长期观察，找到一片合适的领地，拼死打败上一个狮王（重选择），然后每天在领地上巡逻，到处撒尿标识边界，赶走竞争对手（重管理），其最好的战略就变成守住自己的领地，而不是一直流浪，打一枪换一个地方，继续小白兔的逃避策略。

规模大了，微小的业务变动，供应商也可能吃不消。比如在手机行业，现在是华为终端、OPPO、Vivo和小米等几家独大，每一家的需求波动10%就很厉害，供应商难以对付。解决方案不是再找个新供应商，而是尽量管理需求，提高预测的准确度，平滑需求，及早驱动供应商准备产能，就如丰田那样的做法。瑞幸咖啡这样的企业也是。开到10000多家店后，瑞幸的需求变动对供应商影响也就越来越大，没法简单地通过找新供应商来解决产能问题。

既然没法逃避，大公司就只有知难而上的份儿，在确保选择工作已经到位的前提下，督促、帮助现有的供应商把问题给解决了。很多大公司有强大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。

比如在苹果，那些全球供应经理和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的各种问题。再比如在本田，有个专门的供应商开发部门，专职任务就是帮助供应商改进生产、质量和优化设计。

在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点。一方面，整合供应商，跟数量有限的供应商深度合作，避免管理资源摊得太薄；另一方面，表现在强化供应商工程师职能，把原来以质量检验为主的职能，提高到以生产流程改进、制造工艺优化、质量系统提高为主的供应商开发职能。