库存四分法，以原材料为例

案例企业是个制造商，原材料的在库和在途库存合起来有几亿元。针对几千原材料中的每一个料号， 我们拿最近三个月的平均需求作为预测，乘以采购提前期和采购单价，得到周转库存（案例公司有相当一部分业务是项目型的，订单驱动，在ERP系统里没有预测，我们就用需求历史来替代）。之所以用3个月，是因为业务的季节性强，再加上月末、季末的压货行为，3个月的需求历史最有代表性。当然，我们明白，需求历史不会完全重复，但在总体库存分析上至少给我们一个起点。

对于很多料号，这个企业把安全库存和需求预测放在一起，并不在ERP中设相应的安全库存，只是多下些订单。这是不规范的做法，前面已经说过了。我们就让他们逐行确认，把安全库存的部分甄别出来，总额7830多万元。对于超出周转和安全库存的部分，该企业认为，如果不超过3个月的正常需求，风险就相对可控，那就是过剩库存。其余的就是风险库存，即超出了周转和安全库存，3个月还消耗不掉的库存。在这个案例中，风险库存总额为1.66亿元，占所有库存的近30%，是个大问题，如图 1。

图 1：某制造商的在途+在库库存分解

那好，对着图 1中四类库存的汇总，你能做点什么？你当然什么也做不了：你得分解到具体的料号，才可能理解这1.66亿的风险库存从何而来，以便在料号层面采取措施。

你会发现有些风险库存是新产品的，因为需求历史低，所以这里被高估了（实际上可能不算风险库存）。但更多的是些关键元器件，总共占了5000多万的风险库存。芯片行业短缺，采购提前期大增，比如原来是16周，一路上升到26周了。也就是说，这些关键元器件在提前下单，而计算中用的周转周期还是原来的标准交期。所以说这部分也高估了。有道理？当然有，但你千万可不要给这些合理的理由蒙蔽。

再仔细往下看，看数据。是的，实际的采购提前期增加了，在途库存（周转库存）就得增加。但数字对不上啊。比如有一个芯片，采购提前期涨到26周了，但为什么要下三十几周的订单呢？答曰跟销售、产品和采购协商的结果，集体决策。这回答的是谁做的决策，并没有回答为什么做了这样的决策：提前期延长到26周，你下26周的订单就行了，为什么要下三十几周的，把那么多的订单都下下去？这是个计划问题。

采购订单下单太多，为什么说是个计划问题？因为计划在决定买多少。计划员说，这是集体决策。我想说的是，这决策最终是计划做的，那计划就是决策者，不能因为销售、产品、采购等职能参与就不负责任。行业短缺下，作为内部客户，销售当然是希望多多益善，狠不得把一年的订单都给下了；采购当然希望订单越大越好，他们顺便谈个好价钱，让"年度降价"更好看，奖金多多。但是，他们对库存负责吗？他们是"崽卖爷田不心疼"。谁对库存负责？计划----库存是个计划指标。

计划员说，现在短缺，下了订单反正也没有货，意思是风险并不大。继续看数据。就这个具体的芯片来说，虽说短缺，手头的库存却已经够3个月用。别的几个料号也类似。这表明短缺已经没有那么糟糕，我们用不着下那么多的额外订单，给公司增加额外的库存风险。不信，等到年尾了，供应商的产能不再短缺了，把那些在途订单都发送过来，你今年的库存控制目标就算泡了汤。这也罢了，库存目标本身不过是个数字；苦日子还在后头：那几千万元的芯片，都够用大半年了，积压着，光资金成本就是几百万元。如果客户需求变动，或者设计变更，变成呆滞库存，问题就更糟糕了。

这后面反映的是"动物本能做计划"：因为短缺，所以我们就拔高预测、拔高安全库存，狠不得给供应商下一年两年的订单。不过想想看，行业性短缺下，这样做能不能拿到更多的货？当然不能：供应商没法供货，不是因为我们给它们的订单不够多，而是因为它们没产能、没库存。这样做解决不了短缺问题，但注定会造成过剩问题。当然，有些情况下供应商说，如果你的订单达到一定量，我可以提高你的优先级，提前给你生产，那另当别论，或许你会承担一定的过剩风险来解决当下的短缺问题。

我以前负责计划时，一旦总库有短缺，有些子公司的计划员就要求拔高当地库的安全库存。我说如果你果真有本事，能够提前预知总库要短缺，提前拔高当地库的安全库存，我佩服你是条汉子。现在呢，短缺已经发生了，不管你拔得多高，总库还是没货给你；等到终于有货了，那拔高部分还不成了过剩库存。这不，老的短缺问题刚过去，新的过剩问题又来了。

对于计划来说，我们有几条基本准则要坚守：（1）采购提前期是多长，就给供应商释放多少订单；（2）持续的短缺状态下，拔高安全库存、拔高预测不是解决方案，相反助长了牛鞭效应，造成更多的后续问题；（3）如果出于策略备货（比如预计价格上涨），给供应商下了额外的订单，计划需要定期监控整个在库与在途库存，及时采取措施，包括取消部分订单，我们在别的文章中还会谈到。