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战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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供应风险:备份是解决方案吗

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一谈到供应风险,很多人首先想到的就是备份,即同一个料号,选择两个或更多的供应商。比如70%给供应商A,30%给供应商B。这也叫一品多点,或者多点寻源。有些公司甚至硬性规定,凡是达到一定量的料号,一定要开发第二个供货源。


与此相反的是一品一点:我们会评估多个供应商,但不管是通过询价、谈判还是招投标,最终只是从中选择最好或者最合适的那个,把这个料号的所有业务都授予该供应商。

问为什么要一品多点,大家都有充分的理由:供应商A交不了货,还有B(交付备份);供应商A有了质量问题,还有B(质量备份);竞争更加充分,能拿到更好的价格。这些看上去都有道理,但仔细分析,你会发现都站不住脚。

先说价格。同一个产品,给一个供应商的规模效益大,还是两个?当然是一个,除非量已经足够大,远超供应商的规模效益临界点。给两个供应商,供应商的单位成本更高,怎么才能给你更好的价格?那只有两条路可走:要么以次充好,牺牲质量;要么是少赚点,比如原来赚5个点,现在赚2个点的净利润,导致采购方成为低盈利客户。产能短缺的时候,供应商把那最后一点产能和库存给谁?当然是高盈利的客户。这就直接决定了你拿不到你的货。

至于多点寻源导致采购额分散,降低了对供应商的管控力度,就更不用说了。2020年前后,供方市场对新冠疫情过度反应,经济一回升,有些产品就大面积短缺,相信很多人还是记忆犹新。全面短缺,你到供应商A,的确没货;供应商B和C呢,你知道有货但不给你。为什么?因为采购额分散,你对它们谁来说都不是大客户:货得留给大客户呢。

从责任机制的角度看,一品多点来保供,就如多子多福养老一样,是个伪命题

相信这种情况大家都熟悉:一家有三个儿子,父母老了,老大两口子的逻辑是"天下老的,偏的是小的",既然爸妈一直偏着小的,养老自然归老二、老三;老二两口子想,大哥是长子,自然应该承担更多责任,即使老大不养,那也该跟着最小的;老三两口子想,老大老二不养,凭啥该我们养?人家即使骂,也是先骂老大老二。

结果就是上演一出《墙头记》,老两口没人要。倒是那些只生一个孩子的家庭,从小就教育孩子以后爸妈就靠他了,优生优育,反倒是老有所靠。

在那些周期性强的行业,多点寻源下的"多子不多福"就更加明显。旺季来了,产能不够,哪一个供应商也不愿意加产能。大家盘算的都一样:为什么不让我的竞争对手干呢?作为采购方,你惯用的就是调整份额,但现在行业性产能短缺,你调给谁呢?反正我现在没有产能,你调整了,正好。大不了淡季我再便宜5分钱,那份额不就又回来了嘛。

再看看质量。两个供应商,质量能一样好吗?当然不会:没有两根手指头会一样长,也没有两个供应商的质量会一样好。要知道,好供应商是不用差供应商来备份的,否则在料号层面,出现质量问题的概率反倒更大。

那为什么企业屡屡备份质量呢?很简单:我们前文讲过,很多企业没有能力客观量化质量指标,所以就没法识别供应商的质量好坏,那就选两个看上去差不多的,一个不行用另一个。

这也反映了一个根本问题:企业之所以一品多点,以备份的方式应对供应风险,根本原因是管理能力不足,没有能力选择合适的供应商,并且把供应商管好。这就如老虎、狮子能力强,每胎只生一个两个,少生优育,成活一个两个;青蛙、蛤蟆能力弱,每次产几千甚至一两万只卵,广种薄收,最后成活的还是只有一两个(如果成活率更高的话,这世上满地跑的都是青蛙和蛤蟆了)。

选择和管理供应商的能力越差,企业就越依赖备份来应对供应风险。比如欧洲和日本的车厂管理能力相对较强,一品一点的情况就较多(以前丰田甚至把一个品类集中在一个供应商,当然这跟日本的财阀结构、互相控股的国情有关);国内车厂的管理相对粗放,一品两点、一品多点的情况就更普遍。

这就如前些年在大西北的老少边穷地区,你会发现越是山大沟深,老百姓越是到处开荒,有些地方连牛都上不去,种点粮食,经常连种子都收不回来。荒地越开越多,植被破坏越来越严重,风调雨顺的年份就越来越少,收成也越来越少。老百姓的解决方案呢,就是开垦更多的荒,于是就陷入恶性循环。

人是理性的,为什么要做这种看上去亏本的广种薄收呢?这是因为越是没法控制风险,就得越是想法分散风险。这些年来,政府在那些干旱地区兴修水利,能浇上水的地越来越多,当地农民对收成的管控能力逐渐增强,就再看不见到处开荒了,退耕还林也得以顺利推进。

这在供应商管理上也是同理:因为管理能力不足,就一品两点、一品多点来分散风险;结果是管理资源分摊得更薄、采购额分散得更厉害,对供应商的管控能力就更低,而自然反应就是找更多的供应商,陷入恶性循环。老话说,一穷穷三代,供应商管理也是。这些公司打不破怪圈,就这么一年一年地挣扎下去。

但在能力改变之前,你还得延续老的做法,靠天吃饭,在"多子多福"的泥淖里继续打滚,因为那虽然是恶性循环,却是死得更慢的一种活法。

这顺便也回答了有些读者的问题:您讲的跟老板讲的不同,我该听谁的?当然是听老板的,不是因为他给你发工资,而是因为他更了解企业的实际情况,要你做的虽然不合理,却是现有能力下的理性选择。但这并不意味着你就不必学习更好的方法:知道了并不一定能做到,但不知道注定做不到;那些老问题,最终还得靠新办法来解决。

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此日记由 刘宝红 发表于 2024-06-28 02:32June 28, 2024 2:32 AM

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