凭啥要求供应商改进

作为供应商，我改进了，也没有什么好处，你的生意还是谁价格最低给谁，而我投入资源改进增加了成本，让我在最低价竞争中更加处于劣势；我不改进，也没什么坏处----我给的已经是最低价了，你也找不到更低的价了。你因为质量差而淘汰我？才不怕呢，因为还有比我更烂的供应商垫底呢，它们本来就是最低价进来的，同样也没什么可失去的。

改进的动力呢，要靠"选择"来导入，那就是整合供应商，让剩下的供应商有更多的业务。

比如原来有10个供应商，每个平均做我们10%的生意；现在整合到5个，每个就能平均做20%的生意。如果你想成为这5个之一，你就得针对评估中识别的短板，以及实际绩效的差距，给我一个改进方案，逐项落实，在约定的时间里达到既定目标。

对那些有能力、也有脾气的供应商来说，我们清理掉那些烂供应商，在减少恶性竞争的同时，也提高了绩效标准；如果实质性的竞争不足，我们要导入更多的有能力、也有脾气的供应商。这都是给供应商更大的压力来改进。

这再一次说明为什么选择不可替代。美国企业也是经过几十年的挣扎，才系统认识到这些，开始反思广种薄收、粗放管理的问题，通过给供应商更多生意来驱动持续改进。而供应商整合呢，也就成了多年来供应链管理的一大热点。

这也决定了供应商的绩效改善的顺序，那就是先选择，后管理；先督促，后帮助。

我们先看先选择，后管理。从整体绩效改进上，选择是管理的前提：你想成为合格供应商清单上的一个，你就得做出实质性的改善，比如次品率每年下降一半，价格在未来三年逐年下降4%，3%和2.5%，按时交付逐年上升到92%，95%，98%等。基于这样的绩效目标，推动持续的供应商改进计划。

在管理上，我们要先督促，后帮助，这个顺序不能乱。督促是让供应商投入资源，产生自我造血功能----想想看，几百几千人的供应商如果自己不作为，我们派几个人去是帮不了什么的；帮助呢，则是因为供应商的很多问题是由我们的需求定义造成，比如设计变更、计划不稳定等，我们要优化设计，做好计划，理顺需求来理顺供应。

比如说我们的机械加工件是大批量加工，自动化程度高，供应商调好了CNC，一下子整出一卡车，然后就是好多天没需求；而负责电镀、发黑等表面处理的二级供应商呢，主要是手工操作，忙的时候忙死，闲的时候闲死，成了交付的瓶颈。那我们把一级和二级供应商叫到一起，适度平滑生产计划，细水长流给二级供应商供货，二级供应商处的瓶颈随即消失了，细水长流地出货，整体交付大幅改善。

有些供应商的确没有能力来改进。作为资源更加丰富的采购方，我们可以帮助供应商做点什么。

比如以前我管一些服务类供应商时，发现这些供应商普遍规模较小，在各自领域内是专家，但在工夹具的设计、制造上却是外行。其中有个供应商全靠手工做，速度慢不说，质量也不稳定。我们当时有个工程师，刚从大学毕业，学机械设计的，就给设计了一个简单的夹具，谁看都不算什么火箭技术，举手之劳，但解决了供应商的问题，良率和效率都大幅提高。该供应商千恩万谢，看得出是发自内心的。

至于大公司帮助供应商推动精益制造，在丰田、本田等日本企业很常见，在欧美企业中也不鲜见。

例如在我先前管理过的供应商中，有几个服务飞机制造行业，就接受了波音、柯林斯宇航等客户的精益生产培训。采购方派来几个工程师、质量管理专家，就具体的零部件展开培训，帮助缩短生产周期和降低成本。这些对供应商来说是免费，对采购方来说一周是好几万美元的成本。但大公司还是乐此不疲，因为供应商改善给采购方带来的回报更大。

这对领头羊企业尤其如此。作为行业的最顶尖企业，我们一直在探索最顶尖的技术、工艺，以前没有这样的需求，供应商自然是没法选来就用。于是，先从矬子里面拔将军，然后督促、帮助供应商改进就成了必然之路。作为追随者的时候，我们可以"坐享其成"，使用龙头企业开发好了供应商；当我们成了龙头企业的时候，就不能再期望空手套白狼的美事了。