交付灵活度的管理

第一个P是Pull in，也就是催交。原来的供应日期可以满足需求，但第二天需求变了，MRP一跑，需求日期提前了，采购人员能否催货成功，花了多长时间催货成功，都事关生产和计划端的诉求，是采购端执行力度的重要表现。作为内部客户的计划和生产，可以统计这些指标，来客观量化采购与供应商的支持力度。

第二个P是Push out，也就是推迟送货。推迟送货是尽量降低库存，减小库存风险和成本。比如需求延误了，采购员要让供应商按照新的日期交货，以降低我们的库存，避免爆仓。更重要的是，如果担心后续需求可能取消，那就让供应商把半成品停下来不要加工，以后要赔的话也只给供应商赔半成品的钱。

最后的C是Cancel，也就是需求变了，供应超过了需求，超出部分让取消订单。对于通用产品，供应商还可能卖给别的客户，而一旦到了采购方，就可能形成呆滞。即便对于定制件，取消信号要及时传递到供应商，供应商及早停止进一步的加工，也可降低采购方的损失。

在信息化程度高的企业，PPC的信号会由系统产生，供应商通过采购方的SRM来响应。从信号产生到初次响应，再到最终确定，每段都可以统计其响应周期，以及成功满足需求的比例。

比如90%的催交信号发出后，供应商可以在24小时内响应，其余的在48小时内响应；72%的情况下，首次响应就能满足需求，其余10%在沟通两次后满足，最后18%没法满足需求等。这些都是供应商的绩效，自然也是相应采购人员的绩效。

企业首先要通过信息化来提高效率，因为那么多的订单，需求和供应变动那么大，没有信息系统的支持，手工是不可能都做好的。其次，采购人员的主观能动性也很重要，看到异常信号要及时采取行动。比如PPC信号产生了，供应商在规定的期限没有采取行动，或者达到相应的结果，就成了例外，采购人员就得及时介入。

在有些管理精细的企业，灵活度也是供应商合同的一部分。比如需求变动信号发出后，供应商要在多长时间内响应；什么情况下，供应商应该默认提前或推后订单；什么情况下（比如提前多少天），订单可以取消，如果已经在制的话，要按照什么方式赔偿等。

灵活度是供应商交付绩效的重要构成，也需要供应商投入大量资源来管理。供应商没选好、没管好，采购额太分散，就很难获取供应商足够的关注度，表现在供应商响应不及时，灵活度低。这就是为什么要集中采购额，把自己做成供应商的大客户了。

最后，我们顺便再讲一个P，那就是是Place（下订单）。需求产生了，多长时间后采购订单才会下达，是采购效率的一大体现。这个P跟前面的PPC组合到一起，就是有些外资企业常用的PPPC，是日常订单管理的重要内容。

在信息化水平高，主数据完善的企业里，采购订单主要由系统自动生成，这个周期就短；手工操作，或者主数据不完善的时候，从需求产生到订单下发，周期会相当长。比如每个月给供应商下一次订单，这就意味着最长有1个月，平均有半个月的延误。

【小贴士】供应商藏着掖着怎么办

就跟任何绩效一样，一旦开始统计、考核交付绩效，供应商就开始"藏着掖着"。比如在合同、报价中报更长的交期，在具体订单承诺上加更多的富余量等。采购人员往往也是睁一只眼闭一只眼，因为采购与供应商是一条线上的蚂蚱，供应商绩效就是采购绩效。

这都是绩效考核的副作用，我们还是要通过分析客观数据来驱动改善。

比如同类产品，竞争对手平均承诺的交期是3周，你们的是4周，那我们得坐下来谈谈。再比如开始考核以前，这个供应商在70%的情况下能承诺满足我们的需求日期；开始考核后，这一比例变成了60%。供应商，你得告诉我究竟发生了什么。

基于数据，我们还可以纵向、横向比较供应商绩效：两个季度前，我们催货，平均沟通1.7次就能达到目标（这都在SRM里面有记录）；两个季度后，这一数字变成2.3次，而竞争对手是1.5次，而且呈现减小的趋势。这些客观的数字都有助于驱动供应商改善。

这一切都离不开数据。信息系统能力不足，精细化管理就缺乏数据支撑；系统能力到位了，员工还得按照流程，在特定节点搜集、整理数据，驱动供应商改善。这后面还得有组织措施，比如定期回顾、汇报供应商绩效，考核相应的采购人员绩效等。