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交付灵活度的管理

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围绕采购订单有很多异常,比如催交、推迟、取消,英语的缩写是PPC。不变的不需要管理。对这些异常的处理,是交付管理的重要构成,也是交付灵活性的重要体现。


第一个P是Pull in,也就是催交。原来的供应日期可以满足需求,但第二天需求变了,MRP一跑,需求日期提前了,采购人员能否催货成功,花了多长时间催货成功,都事关生产和计划端的诉求,是采购端执行力度的重要表现。作为内部客户的计划和生产,可以统计这些指标,来客观量化采购与供应商的支持力度。

第二个P是Push out,也就是推迟送货。推迟送货是尽量降低库存,减小库存风险和成本。比如需求延误了,采购员要让供应商按照新的日期交货,以降低我们的库存,避免爆仓。更重要的是,如果担心后续需求可能取消,那就让供应商把半成品停下来不要加工,以后要赔的话也只给供应商赔半成品的钱。

最后的C是Cancel,也就是需求变了,供应超过了需求,超出部分让取消订单。对于通用产品,供应商还可能卖给别的客户,而一旦到了采购方,就可能形成呆滞。即便对于定制件,取消信号要及时传递到供应商,供应商及早停止进一步的加工,也可降低采购方的损失。

在信息化程度高的企业,PPC的信号会由系统产生,供应商通过采购方的SRM来响应。从信号产生到初次响应,再到最终确定,每段都可以统计其响应周期,以及成功满足需求的比例。

比如90%的催交信号发出后,供应商可以在24小时内响应,其余的在48小时内响应;72%的情况下,首次响应就能满足需求,其余10%在沟通两次后满足,最后18%没法满足需求等。这些都是供应商的绩效,自然也是相应采购人员的绩效。

企业首先要通过信息化来提高效率,因为那么多的订单,需求和供应变动那么大,没有信息系统的支持,手工是不可能都做好的。其次,采购人员的主观能动性也很重要,看到异常信号要及时采取行动。比如PPC信号产生了,供应商在规定的期限没有采取行动,或者达到相应的结果,就成了例外,采购人员就得及时介入。

在有些管理精细的企业,灵活度也是供应商合同的一部分。比如需求变动信号发出后,供应商要在多长时间内响应;什么情况下,供应商应该默认提前或推后订单;什么情况下(比如提前多少天),订单可以取消,如果已经在制的话,要按照什么方式赔偿等。

灵活度是供应商交付绩效的重要构成,也需要供应商投入大量资源来管理。供应商没选好、没管好,采购额太分散,就很难获取供应商足够的关注度,表现在供应商响应不及时,灵活度低。这就是为什么要集中采购额,把自己做成供应商的大客户了。

最后,我们顺便再讲一个P,那就是是Place(下订单)。需求产生了,多长时间后采购订单才会下达,是采购效率的一大体现。这个P跟前面的PPC组合到一起,就是有些外资企业常用的PPPC,是日常订单管理的重要内容。

在信息化水平高,主数据完善的企业里,采购订单主要由系统自动生成,这个周期就短;手工操作,或者主数据不完善的时候,从需求产生到订单下发,周期会相当长。比如每个月给供应商下一次订单,这就意味着最长有1个月,平均有半个月的延误。

【小贴士】供应商藏着掖着怎么办

就跟任何绩效一样,一旦开始统计、考核交付绩效,供应商就开始"藏着掖着"。比如在合同、报价中报更长的交期,在具体订单承诺上加更多的富余量等。采购人员往往也是睁一只眼闭一只眼,因为采购与供应商是一条线上的蚂蚱,供应商绩效就是采购绩效。

这都是绩效考核的副作用,我们还是要通过分析客观数据来驱动改善。

比如同类产品,竞争对手平均承诺的交期是3周,你们的是4周,那我们得坐下来谈谈。再比如开始考核以前,这个供应商在70%的情况下能承诺满足我们的需求日期;开始考核后,这一比例变成了60%。供应商,你得告诉我究竟发生了什么。

基于数据,我们还可以纵向、横向比较供应商绩效:两个季度前,我们催货,平均沟通1.7次就能达到目标(这都在SRM里面有记录);两个季度后,这一数字变成2.3次,而竞争对手是1.5次,而且呈现减小的趋势。这些客观的数字都有助于驱动供应商改善。

这一切都离不开数据。信息系统能力不足,精细化管理就缺乏数据支撑;系统能力到位了,员工还得按照流程,在特定节点搜集、整理数据,驱动供应商改善。这后面还得有组织措施,比如定期回顾、汇报供应商绩效,考核相应的采购人员绩效等。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-09-13 04:43September 13, 2024 4:43 AM

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